Archiv für August, 2011

Karriereplanung in unruhigen Zeiten – 10 Kernkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte

Der Begriff „Karriere“ wird oft mit Zielstrebigkeit in Verbindung gebracht. Er kann Assoziationen von Planung und Kalkül wecken – bis hin zum negativen Wort „Karrierismus“, mit dem keiner so richtig in Zusammenhang gebracht werden möchte.

Die Job-Wirklichkeit hat sich jedoch gerade in den letzten Jahren vehement verändert. Uns allen ist längst klar, dass es die einfache Karrierelaufbahn unserer Elterngeneration so heute nicht mehr gibt – die Gesetzmäßigkeiten sind längst andere geworden.

Vorbei ist die Welt, in der man vordefinierte Karriereleitern innerhalb eines und desselben Unternehmens hinaufstieg, bis man es nach Erreichen der Rente und nach feierlicher Übergabe einer Treueurkunde wieder verließ. Nur ganz vereinzelt halten Unternehmen an diesen Gepflogenheiten noch fest und pflegen auf diese Weise ihre Mitarbeiterarchive, die langsam, aber sicher mit einer Staubschicht überdeckt werden.

Vor allem die traditionellen Großkonzerne haben bis vor einigen Jahren noch versucht, solche Szenarien ‘vorzugaukeln’. Sie sind jedoch selbst so großen Veränderungen unterworfen, dass es ihnen zunehmend schwerer fällt, ihre Versprechen gegenüber Mitarbeitern langfristig und glaubhaft aufrecht erhalten zu können.

Was also tun, wenn alte Gesetzmäßigkeiten der Karriereentwicklung nur noch wenig Gültigkeit haben? Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es unserer Meinung nach nicht. Das Scheitern der herkömmlichen Karriereplanung hingegen ist offensichtlich, denn für sie ist die Wirtschafts- und Job-Wirklichkeit mittlerweile zu komplex geworden. Die zunehmende Unübersichtlichkeit und die konkurrenzbetonten Rahmenbedingungen stellen uns auf uns selbst. Das gilt für Einzelpersonen wie auch für Organisationen.

Jeder braucht heute einen persönlichen und individuellen Plan, um eine stabile und kontinuierliche berufliche Laufbahn zu absolvieren, und zwar einen Plan, der sich nicht nur am Außen und an den naheliegenden Möglichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber orientiert, denn dann hat man häufig verloren. Die Linearität muss aktiv geplant und gemanagt werden.  

Verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen haben sich mit den Regeln erfolgreicher Karriereplanung beschäftigt, und das Ergebnis überrascht uns keineswegs: Jeder ist ein Einzelfall! Zu vielen aufgestellten Regeln gibt es mindestens genauso viele Ausnahmen.

Was allerdings jede aufstrebende Führungskraft ungeachtet ihrer individuellen Karrierepläne erwerben sollte, sind ganz bestimmte Kernkompetenzen. Da Komplexität und Spezialisierung der Geschäftswelt zunehmen und sich die organisatorischen Grenzen zwischen Unternehmen und Märkten verschieben, werden vor allem folgende 10 Faktoren künftig höher bewertet werden:

  1. Intellektuelles Wissen
    (Umfassendes Allgemeinwissen)
  2. Spezialisierte Fertigkeiten
    (Qualitätswissen)
  3. Finanzieller Scharfsinn
    (Effizienzwissen)
  4. Marketing- und Turnaroundwissen
    (Werbungs- und Krisenbewältigungs-/Sanierungswissen)
  5. Talent im Change Management
    (Kraft und Konsequenz, Unternehmen zu verändern)
  6. Ausgeprägte Ergebnisorientierung
    (Wissen um ‘Quick Wins’ und schnellen Erfolg)
  7. Teamfähigkeit
    (Integrationswissen; Wissen über Gruppendynamiken und das Generieren von Gemeinschaftserfolgen)
  8. Networking-Kompetenz
    (Aufbau sozialer Beziehungen über die Unternehmensgrenzen hinweg)
  9. Die Fähigkeit, über organisatorische Grenzen hinweg zu agieren
    (Systemisches Verbindungswissen zwischen Markt, Organisation, Funktion und Person)
  10. Die Fähigkeit der Selbstreflektion
    (Wissen über sich selbst: Wie man wirkt und wer man ist; damit Wissen der ‘Selbststeuerung’ und damit die persönliche Realisierungs- und Umsetzungsfähigkeit)

Führungskräfte, die Fertigkeiten auf diesen Gebieten erwerben, stehen besonders gut da:  Ihr tatsächlicher Wert ist sogar höher als in jeder anderen Phase der jüngeren Wirtschaftsgeschichte, und das nicht nur aufgrund demografischer Entwicklungen. Ein zentraler Faktor in der Karriereplanung sollte daher unbedingt die Bildung und Weiterbildung dieser Kernkompetenzen sein.

Es ist heute nicht einfach, eine erfolgreiche Karriere zu machen – die Wege sind weniger vorgezeichnet, und Unsicherheit und Wandel können starken Stress verursachen.

Doch von einem sind wir überzeugt: Der Lohn für die Mühe ist beträchtlich. Der Preis, den Führungskräfte für eine wirklich gelungene Karriere bezahlen, ist nicht zu hoch, wie vielfach behauptet wird – ganz im Gegenteil!

Viele Beobachtungen und eine Reihe aktueller Studien (einschließlich der modernen “Burnout-Forschungen”) zeigen, dass Menschen, die das höchste Niveau beruflichen Erfolgs erreicht haben, mit ihrer Lebensführung, ihrer Vergütung und der Balance in ihrem Leben deutlich zufriedener sind als andere. Diese Beobachtungen teilen wir voll und ganz.

Weshalb verhält sich das so?

Unserer Prognose und Einschätzung nach geschieht das vor allem, weil sich diese Menschen im Zuge ihrer Karriereerfahrung in der aktuellen komplexen Wirtschaftswelt mehr denn je auch Antworten auf weiterführende Fragen des Lebens geben müssen – Antworten, die ihnen die herkömmlichen Karrierepfade von früher nicht unbedingt abverlangt haben, die aber heute im Zuge einer erfolgreichen Karriereplanung unerlässlich sind.

Teilen Sie diese Einschätzung ebenfalls? Geben Sie in unserer Umfrage Ihr Votum ab!

Welche Beobachtungen haben Sie in diesem Zusammenhang gemacht? Wir freuen uns auf Ihre Kommentare!

Der Clash of Civilizations – Führungskultur mit Digital Natives und Digital Immigrants

In der Arbeitswelt zeichnet sich ein Clash of Civilizations ab. Nein, wir sprechen nicht von Religion oder Rasse, Geschlecht oder Kulturkreis. Es ist ein Generationenkonflikt, der seit einem Jahrzehnt debattiert wird – zunächst zaghaft und hypothetisch, doch mittlerweile mit zunehmender Gewissheit. Die Generation Internet, so argumentierte zuerst der Publizist und Manager Marc Prensky 2001, funktioniere fundamental anders als ihre Vorgänger; durch ihre ständige Interaktion mit digitalen Medien seien Gehirne junger Menschen anders „verdrahtet“ und anders „vernetzt“.

Bevor wir in diese Debatte einsteigen, wollen wir aber herausfinden, in welchem Lager Sie stehen. Digital Native oder Digital Immigrant? Beantworten Sie dazu nur 5 Fragen, und wir sagen Ihnen, wer Sie sind:

1. Wann wurden Sie geboren?



2. Welches Datum halten Sie für weltgeschichtlich bedeutender:



3. Was ist ein Widget?



4. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Als Abteilungsleiter haben Sie überraschend einen Budgetüberschuss erwirtschaftet. Um keine Kürzung Ihrer Ressourcen zu riskieren, beschließen Sie, das Geld so schnell wie möglich auszugeben. Was kaufen Sie?



5. Sie sollen für eine PR-Kampagne das Unternehmensprofil Ihrer Firma ändern. Wie gehen Sie vor?






Haben Sie überwiegend mit A geantwortet? Wir gratulieren! Dann gehören Sie höchstwahrscheinlich zu der Gruppe der Digital Natives, die Prensky 2001 so definierte:

„They have spent their entire lives surrounded by and using computers, videogames, digital music players, video cams, cell phones, and all the other toys and tools of the digital age.“ (Prensky 2001: 1)

Digital Natives sind Multitasker, lieben Bilder, Filmchen, Tweets und viele andere Kommunikationscodes, sie haben mindestens 429 Facebook-Freunde, sind bestens vernetzt und hassen nichts mehr als lineare Informationswege. Bücher lassen sie unberührt im Schrank verstauben, doch in ihrer Freizeit klicken sie sich auch noch durch die kniffligsten Wikipedia-Artikel und Expertenforen. Bei ihnen muss Arbeit freiwillig geschehen, Lernen beinhalten und Spaß machen.

Digital Natives gelten als Meister der effizienten Informationsverarbeitung, sie arbeiten kollaborativ und teilen sich ihre Arbeitszeit gern flexibel ein. Nichts hassen sie mehr als unproduktive Hierarchien, die nur aus Machtgründen erhalten werden. Sie verachten unglaubwürdige Unternehmen und wünschen sich moralisch verantwortungsvolle Arbeitgeber.

Ach übrigens, haben Sie unsere Fragen überwiegend mit Antwort B beantwortet? Dann darf man Sie höchstwahrscheinlich den Digital Immigrants zurechnen: Sie haben „Digital“ im Erwachsenenalter als Fremdsprache erlernt. Daher sind Sie noch in der Lage, ein zusammenhängendes Kapitel in einem echten Buch zu lesen!

Als moderner Mensch schreiben Sie zwar viele Emails, recherchieren routiniert im Internet und buchen Ihre Flüge seit Jahren selbst. Doch die hyperaktive Multimedialität Ihrer jüngeren Kollegen halten Sie insgeheim für ziemlich schräg. Sie haben sich Ihre Position geduldig erarbeitet und sehen Hierarchien als notwendigen Rahmen für eine funktionierende Organisation. Statussymbole sind Ihrer Meinung nach der gerechte Lohn für jahrelange Arbeit.

Digital Natives und Digital Immigrants treten an zum ‚Clash of Civilizations‘: Kleines oder großes Konfliktkino kann folgen, Vorurteile und Missverständnisse, Kleinkriege und Kündigungen inklusive. Auch wenn die Gruppenzuschreibungen in der Praxis nie so pauschal zutreffen; auch wenn mancher „Digital Immigrant“ sich perfekt integriert hat und mancher „Digital Native“ lieber Tolstoi liest als World of Warcraft zu spielen: In der Summe findet der kulturelle Clash eindeutig statt.

Wie gehe ich als Führungskraft mit diesem Aufeinanderprallen um?

Welche Maßnahmen sollten Unternehmen ergreifen, um das Beste aus beiden Kulturen zu bekommen?

Erstens und am wichtigsten: Der ‚Clash of Civilizations‘ muss als kultureller Einflussfaktor für das Zusammenarbeiten anerkannt werden. Leugnen nutzt nichts, und wer sich als Digital Immigrant darauf beschränkt, über den Nachwuchs zu schimpfen, der vertreibt nur kostbare Talente.

Die Führungskultur der Clash-Jahre muss strategisch und planvoll entwickelt werden. Führungskräfte müssen darin geschult werden, die Unterschiede zwischen den Generationen zu begreifen und kreativ zu nutzen. Digital Natives im eigenen Unternehmen müssen als Ressource wertgeschätzt werden – keiner versteht so gut wie sie, wie die Konsumenten der Zukunft funktionieren werden. Arbeitsumgebungen müssen an die neuartigen High Potentials angepasst werden – geben Sie ihnen Freiraum, kollaborative und flexible Arbeitszeitmodelle, aktuelle technische Ausstattungen, sinnhafte Aufgaben, die Möglichkeit zu lernen und die Chance, früh zu partizipieren. Und stellen Sie um Himmels Willen Facebook nicht ab.

Bereiten Sie auch den Generationenwechsel in der Führung systematisch vor! Die Kompetenzen der Digital Immigrants und der Digital Natives müssen gewinnbringend zusammengeführt werden. Dazu müssen beide Gruppen sich dazu durchringen, voneinander zu lernen.

Das alles klingt nach Arbeit, Auseinandersetzung und Umdenken für alle Beteiligten. Für weniger ist erfolgreiche Führungskultur und ein gelungenes Talent Management aber nicht zu haben.

Lesen Sie bald mehr zu diesem und anderen Themen der Führung – hier in unserem Leadership-Blog!

 

 

Zum Weiterstöbern:

Palfry, John und Urs Gasser (2008): Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives. New York: Basic Books.
Prensky, Marc (2001): Digital Natives, Digital Immigrants. In: On The Horizon, ISSN 1074-8121, MCB University Press, Vol. 9 No. 5, Oktober 2001.
Tapscott, Don (2008): grown up digital. How the Net Generation is Changing Your World. New York/Chicago: McGraw Hill.

Nach oben