Warum jede Strategie ihre eigene Begrenztheit mit einkalkulieren muss

Carl von Clausewitz (1780-1831), preußischer Offizier und berühmter Strategielehrer, erklärt in seinem Klassiker Vom Kriege, warum Strategien selten so glatt umgesetzt werden können, wie sie zunächst versprechen:

„Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig. Solange man selbst den Krieg nicht kennt, begreift man nicht, wo die Schwierigkeiten der Sache liegen, von denen immer die Rede ist, und was eigentlich das Genie und die außerordentlichen Geisteskräfte zu tun haben, die vom Feldherrn gefordert werden. (…) Wenn man aber den Krieg gesehen hat, wird alles begreiflich, und doch ist es äußerst schwer, dasjenige zu beschreiben, was diese Veränderung hervorbringt, diesen unsichtbaren und überall wirksamen Faktor zu nennen.“ (Aus: Clausewitz. Strategie denken, 93)

Ein unsichtbarer und überall wirksamer Störfaktor, der die klügsten Pläne durchkreuzt: Unsere Lebens- und Arbeitserfahrung gibt von Clausewitz spontan Recht. Pläne lassen sich in der Praxis selten genau so umsetzen, wie man anfangs gedacht hat. Das gilt im Krieg, aber auch in der (idealerweise) weniger martialischen beruflichen Arena.

Den erwähnten Spielverderber-Faktor nennt Clausewitz „Friktion“. Er bezeichnet damit die gefühlte Reibung, die entsteht, wenn graue Theorie in die Praxis umgesetzt werden muss – und plötzlich allerhand Unerwartetes dazwischen kommt:

„Man denke sich einen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagesreise noch gegen Abend zurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee; es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keine oder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege, es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeiten erreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriege durch den Einfluß unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in Betrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel.“ (ibid., 93f)

Wer häufig mit öffentlichen Verkehrsmitteln reist, dem kommt von Clausewitz‘ Beschreibung vielleicht bekannt vor: Man plant, früher zum Kunden zu fahren, um in jedem Fall pünktlich beim Meeting zu erscheinen. Auf Gleis 7 angekommen findet man dann aber keinen Zug, oder einen schlechten (der aufgrund einer Signalstörung, einer Störung im Betriebsablauf, einer Zugüberholung oder einer defekten Tür leider nicht abfahren kann).

Der Faktor Friktion ist im Geschäftsleben allgegenwärtig. Die Firma X will neue Käufergruppen erschließen und wirft einen rosa Prinzessinnen-Kaugummi auf den Markt – nach kurzer Zeit stellt sich jedoch heraus, dass der verwendete Farbstoff gesundheitlich bedenklich ist. Unternehmen Y möchte den ukrainischen Markt erobern, hat aber weder die richtigen Freunde, noch ist es willens, Taschengelder auszuschütten – die bürokratischen Verhandlungen ziehen sich über Jahre. Der Familienbetrieb Z ist dabei, die Geschäftsleitung an den Nachfolger zu übergeben, als dieser ernsthaft erkrankt – plötzlich ist offen, ob die Übergabe verschoben werden sollte, oder ob man eine neue Nachfolgeregelung treffen muss.

Friktion, behauptet Clausewitz, bringt die wahre strategische Begabung erst zu Tage. Der kluge Stratege hält sich demnach an zwei Grundsätze:

1. Er kalkuliert mit dem Unkalkulierbaren.
2. Er improvisiert souverän, wenn die erwarteten Unregelmäßigkeiten eingetreten sind.

Wie das Beispiel Clausewitz zeigt, tat man schon zu napoleonischen Zeiten gut daran, den Faktor Friktion in strategische Planungen einzubeziehen; in einem hochkomplexen, globalisierten Wirtschaftssystem führt natürlich erst recht kein Weg daran vorbei. Beständiger Wandel, vielfältige Vernetzungen und technologische Innovationen machen noch deutlicher, was Systemtheoretiker schon lange predigen und was eigentlich auch der gesunde Menschenverstand gebietet: Organisationen sind keine trivialen Maschinen. Daher sollte auch eine wirksame Unternehmensstrategie nicht angelegt sein wie ein Getränkeautomat, der bei korrekter Bedienung das Wunschergebnis ausspucken soll.

Strategien müssen der Komplexität ihrer Anwendungsgebiete gerecht werden. Dazu gehört, dass sie im Voraus berücksichtigen müssen, dass unerwartete Komplikationen eintreten werden. Wenn Strategieplaner mit Innovationen, mit neuen Märkten oder mit anderen sehr schwer berechenbaren Komponenten zu tun haben (und das trifft mehr oder weniger auf alle Strategien zu), dann sollten sie gleich mit einkalkulieren, auf Friktion mit Lernprozessen und Strategiekorrekturen reagieren zu müssen.

So banal diese Einsichten auf den ersten Blick scheinen mögen, so schwierig kann es im Prozess der Strategieumsetzung sein, auf Friktion zu reagieren. Sind erst einmal große Mengen an Kapital, Zeit und Geld in eine ganz bestimmte strategische Stoßrichtung investiert worden, dann macht man sich mit dem Vorschlag, innezuhalten und die Strategie zu überdenken, nicht unbedingt viele Freunde. Einfacher geht das, wenn die Friktion und das Überdenken bereits von vornherein explizit in den Regelkreis der strategischen Planung eingebaut sind.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der ausdrücklichen Planung von Friktion gemacht? Welche gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Störfaktoren erscheinen aus Ihrer Sicht gerade am Horizont, und wie kann man mit Ihnen planen? Schreiben Sie uns Ihre Meinung als Kommentar – gerne auch anonym!

Zum Weiterstöbern:

Von Oetinger, Bolko; Tiha von Ghyczy und Christopher Bassford (2003) (Hgg.): Clausewitz. Strategie denken. München: dtv.