Vom Unterschied zwischen Überlebenden und Gewinnern

Im Jahr 2005 erschien ein Bestseller im Strategiebereich, der es in kürzester Zeit zum Klassiker gebracht hat: Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Dieses Buch der in den USA lehrenden Wirtschaftsprofessoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne ist ebenso gut lesbar wie erhellend. Es beruht auf einer empirischen Untersuchung von erfolgreichen Unternehmen verschiedener Größen, Formen und Altersklassen in über 30 Branchen. Die Erkenntnis: Der Grund für den Erfolg dieser Unternehmen liegt in ihrer strategischen Bewegung. Wir präsentieren die wichtigsten Eckpunkte der Theorie in Kürze:

Es gibt zwei Arten von Märkten, „rote Ozeane“ und „blaue Ozeane“: Die roten Ozeane stehen für alle Branchen, die es heute gibt. Sie bilden den bekannten Markt – sei es nun in der Branche der Rechtschutzversicherungen, des Leichtmetallbaus, der Bierbrauerei oder einer sonstigen Branche. Das wichtigste Ziel für das Wirtschaften in roten Ozeanen: Die Konkurrenz muss übertroffen werden, damit man sich größere Marktanteile sichern kann. Dabei fällt dieser Konkurrenzkampf immer härter aus, je älter die Branche wird, denn je enger es in einem roten Ozean wird, desto stärker sinken die Gewinn- und Wachstumschancen. Im schlimmsten Fall werden Unternehmen mit der Zeit zu bloßen „Überlebenden“, die sich nur noch mühsam über die Runden bringen können.

Blaue Ozeane dagegen beinhalten alle Branchen, die es noch nicht gibt, also die unbekannten Märkte. Hier wird Nachfrage erst neu erzeugt, und es besteht Aussicht auf höchst profitables Wachstum. Die Spielregeln müssen erst noch festgelegt werden, der Wettbewerb spielt noch keine Rolle, und die Profitchancen sind hoch. Blaue Ozeane sind aus wirtschaftlicher Sicht deutlich attraktiver als rote; sie machen Unternehmen zu Gewinnern statt nur zu Überlebenden. Es  liegt daher auf der Hand, dass man alles daran setzen sollte, zusätzlich zu den roten Ozeanen auch blaue zu erschließen.

Worin besteht also das Problem? Wieso verlegen sich nicht alle Unternehmen sofort auf blaue Ozeane, wenn es so mühsam ist, in roten Ozeanen Gewinn zu erwirtschaften? Die Schwierigkeit liegt natürlich darin, dass neue Geschäftsfelder erst einmal entdeckt werden müssen. Wenn man nicht gerade in der glücklichen Lage ist, dass die eigenen Mitarbeiter auf Zuruf mit Geistesblitzen für neue Produkte oder neue Dienstleistungen reagieren, muss man dem abrupten Aufbruch in den blauen Ozean noch etwas Planung vorangehen lassen.

Kim und Mauborgne entwickeln eine Vielzahl an strategischen Hinweisen und Ratschlägen zur Erschließung blauer Ozeane. Zentral ist aber eins: Unternehmen müssen ihre „strategische Kontur“ erarbeiten; d.h. sie müssen darüber reflektieren, welche Wettbewerbsfaktoren in Ihrer Branche als entscheidend gelten und welche davon sie anbieten. Wer in den blauen Ozean vorstoßen will, muss es schließlich schaffen, sich in seiner Kontur komplett von den Mitbewerbern abzuheben.

Als Beispiel nennen die Autoren eine in den Vereinigten Staaten neu entwickelte Weinmarke namens „yellow tail“: Hier wurden Wettbewerbsfaktoren eliminiert, die in der Weinbranche eigentlich als unverzichtbar gelten, wie z.B. die Alterungsfähigkeit („yellow tail“ ist nicht lange lagerbar) und die Vermarktung durch Fachtermini (von „Weinsprache“ wird abgesehen). Weitere drei Faktoren wurden stark reduziert, nämlich die Komplexität des Weins, die Palette der angebotenen Weinsorten und das Prestige des Weinguts. Preislich orientierte man sich eher an Billigweinen. Dies entspricht einer Steigerung eines Wettbewerbsfaktors, denn wer billig anbietet, steigert im Normalfall seine Wettbewerbskraft. Neu kreiert wurden drei weitere Wettbewerbsfaktoren: Leichte Trinkbarkeit, einfache Auswahl und Spaß und Abenteuer.

Kurz zusammengefasst handelt es sich bei „yellow tail“ also um einen Wein, der eine völlig neue Käuferschicht anspricht: Er wirkt im Gegensatz zu etablierten Weinen jung, unkompliziert und spaßig, stellt aber auch eine interessante Alternative zu Alkohol-Mixgetränken dar. „yellow tail“ hat somit einen völlig neuen Markt aufgetan; die Marke schwimmt im blauen Ozean.

Wer einen blauen Ozean finden will, sollte also zuerst eine strategische Wettbewerbskurve der Branche erstellen und sich drei Fragen stellen:

1) Was sind die strategischen Wettbewerbsfaktoren unserer Branche?

2) Wie hoch ist unsere Leistung in Bezug auf die jeweiligen Faktoren?

3) Wie hoch ist die Leistung unserer Wettbewerber?

Wenn die strategische Kontur Ihres Unternehmens deckungsgleich oder fast deckungsgleich mit der Ihrer Wettbewerber ist, dann befinden Sie sich in einem roten Ozean. Überlegen Sie sich, ob Sie nicht in das Suchen und Finden eines blauen Ozeans investieren wollen. Betreiben Sie die systematische Eliminierung und Reduzierung bestimmter Faktoren und die Steigerung und Kreierung anderer. Entwickeln Sie Szenarien für mögliche neue Kunden in möglichen neuen Märkten. Auf diese Weise können Sie es vielleicht schaffen, gezielt in eine Marktlücke vorzustoßen, den zermürbenden Konkurrenzdruck des roten Ozeans hinter sich zu lassen und Pionierarbeit in Ihrem privaten blauen Ozean zu leisten.

 

Zum Weiterstöbern:

Chan Kim, W. und Renée Muborgne (2005): Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München: Carl Hanser.