Archiv für Februar, 2012

Branchenstrukturanalyse nach Porter / Reihe “Klassiker der Strategie”

Wie gehen Strategieberater eigentlich vor, wenn sie Branchen analysieren wollen? Mittlerweile ist eine ganze Reihe von funktionalen Modellen im Umlauf, doch die erste einschlägige Theorie und gleichzeitig der Eckstein der betriebswirtschaftlichen Strategielehre stammt von dem Harvard-Professor Michael Porter (1980).

In seiner „Branchenstrukturanalyse“ analysiert Porter die Struktur von Branchen auf der Grundlage von fünf Kriterien („The Five Forces“), welche die Attraktivität eines Marktes bestimmen:

1.    Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Je mehr ähnliche Konkurrenten sich in einem Marktsegment bewegen, je langsamer das Wachstum der Branche (reife Märkte), je größer die Volumina, mit denen Kapazität vergrößert werden muss und je differenzierter die Produkte, desto höher ist die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern und desto „schwieriger“ ist das Terrain in einer Branche zu bestellen.

2.    Bedrohung durch neue Anbieter

Je höher die Markteintrittsbarriere, also die Schwelle zu einem Markt liegt, desto schwieriger wird es für potenzielle neue Konkurrenten, in das Segment einzudringen und den etablierten Unternehmen Marktanteile streitig zu machen. Markteintrittsbarrieren können zum Beispiel hohe Kapitalerfordernisse sein, eine weit fortgeschrittene Produktdifferenzierung oder hohe Wechselkosten für den Kunden bei Produktumstellung.

3.    Verhandlungsmacht der Abnehmer

Je mehr Abnehmer ein Unternehmen hat, je kleinere Volumina es pro Abnehmer verkauft, je wichtiger die Produkte für die Abnehmer sind und je schlechter die Abnehmer organisiert sind, desto besser ist die Verhandlungsposition des Unternehmens.

4.    Verhandlungsmacht der Zulieferer

Je weniger andere Kunden die Zulieferer haben, je größere Volumina ein Unternehmen von den Zulieferern kauft und je weniger wichtig die Produkte für die Zulieferer sind, desto besser ist die Verhandlungsposition des Unternehmens.

5.    Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte sind alle Produkte oder Dienstleistungen, die dieselbe Funktion wie das Produkt/die Dienstleistung der betrachteten Branche bieten können. Je höher die Produktloyalität der Kunden, je höher die Umstellungskosten und je geringer die Preisdifferenz zwischen altem und neuem Produkt/Dienstleistung, desto geringer ist die Gefahr einer Konkurrenz durch Ersatzprodukte.

Eine Branchenanalyse nach diesen klassischen fünf Kriterien kann Unternehmen wichtige Informationen über die Umfelder liefern, innerhalb derer ihre Kerngeschäftsbereiche operieren. Zudem kann die Analyse Aufschluss darüber geben, ob der Eintritt in ein neues Geschäftsfeld lukrativ wäre, ob er mit hohem Aufwand verbunden wäre und in welchem Bereich mit den größten Schwierigkeiten gerechnet werden müsste. Aus diesem Grund ist die Branchenstrukturanalyse auch für Gründer relevant. Zudem leitet Porter aus seinem Ansatz eine Wettbewerbsmatrix mit drei generischen Strategien ab, die Unternehmen dazu dienen sollen, sich systematisch von den Wettbewerbern abheben zu können.

Porters Ansatz war zu seiner Zeit bahnbrechend und gilt daher zu Recht als Klassiker der betriebswirtschaftlichen Strategielehre, doch aus heutiger Sicht beschränken sich seine Theorien zu stark auf die strukturellen Aspekte, die jeweils in einer bestimmten Branche vorherrschen. Zum Verständnis komplexerer Dynamiken bieten sich systemische Ansätze als Ergänzung an, und für den innovativen Blick über die Branchengrenzen hinaus eignet sich beispielsweise die Blue-Ocean-Strategie.

Zum Weiterstöbern:

Porter, Michael E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press.

Leadership in der Krise – Wie man Unternehmen durch stürmische Zeiten führt

Ein Lesetipp für Führungskräfte in stürmischen Zeiten: Bill George, Bestsellerautor, Professor an der Harvard Business School und früherer CEO des Medizintechnikunternehmens Medtronic, gibt in seiner Wall Street Journal-Kolumne Handlungsanweisungen und Ratschläge zum Thema Führung in Krisen: “Leadership in a Crisis. How To Be a Leader”Wir haben die Essentials für Sie zusammengefasst:

Lektion 1: Der Realität ins Auge schauen. Führungskräfte sollten der Versuchung widerstehen, Krisen schön zu reden und warnende Stimmen zu beschwichtigen. Analysieren Sie das Problem so schnell wie möglich.

Lektion 2: Egal wie schlecht die Dinge stehen, sie werden noch schlimmer werden. Versuchen Sie nicht, die Überbringer schlechter Nachrichten zu beschwichtigen. Gehen Sie vorsichtshalber vom schlimmsten Szenario aus.

Lektion 3: Sammeln Sie Berge von Geld an, und klettern Sie auf den höchsten Hügel. Durch die Krise kommt, wer genug Geld hat, um auch die düstersten Zeiten zu überstehen.

Lektion 4: Tragen Sie nicht die Last der ganzen Welt alleine auf Ihren Schultern. Bitten Sie stattdessen Ihre Mitarbeiter um Hilfe und um Ideen. Motivieren Sie andere, Sie bei der Lösungsfindung zu unterstützen.

Lektion 5: Bevor Sie Opfer von anderen fordern, bringen Sie zuerst selbst welche. Jeder schaut in der Krise darauf, wie Sie sich verhalten. Denken Sie langfristig und bringen Sie Opfer? Wenn nicht, werden Ihre Mitarbeiter es auch nicht tun wollen.

Lektion 6: Verschwenden Sie niemals eine gute Krise. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um längst überfällige Veränderungsprozesse umzusetzen – nutzen Sie ihn.

Lektion 7: Setzen Sie jetzt eine aggressive Marktstrategie ein. Krisen bieten die besten Möglichkeiten, um mit neuen Produkten oder Dienstleistungen Marktanteile zu gewinnen. Warten Sie nicht darauf, dass „business as usual“ wiederkehrt, sondern ändern Sie das Business nach Ihren Vorstellungen.

Der Link zum vollständigen Artikel:

http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/how-to-lead-in-a-crisis/

 

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