„Ludwig Georg Braun plant nicht mehr“: so titelte das Handelsblatt im Jahr 2009, als bekannt wurde, dass man bei B. Braun Melsungen die klassische Budgetierung abgeschafft hatte. Was es mit dem Umbruch auf sich hatte und wie ein wachsendes internationales Medizintechnik-Unternehmen erfolgreich ohne Budget-Planung auskommt, berichtete Finanzvorstand Dr. Annette Beller beim Münchner Management Gespräch.

Viele Jahre, so erzählt Dr. Beller, habe Ludwig Georg Braun, der frühere langjährige Vorstandsvorsitzende der B. Braun Melsungen AG, darüber nachgedacht, wie die Budgetplanung im Unternehmen verbessert werden konnte: der Budgetierungsprozess habe früher 6 Monate gedauert, viele Managementkapazitäten beansprucht und am Ende nur veraltete Zahlen geliefert. Zudem habe man die allseits bekannte Gefahr gesehen, dass Kostenpläne aus dem Vorjahr womöglich einfach übernommen werden könnten oder dass Budget-Forderungen künstlich überhöht bzw. Ziele künstlich niedrig gehalten werden könnten, um finanzielle Möglichkeiten für lokale Manager zu erhöhen und Risiken für sie abzufedern.

Aus diesem Grund habe man die Budgetplanung schrittweise abgeschafft und schließlich endgültig durch einen Steuerungsprozess mit den folgenden Merkmalen ersetzt:

  • Monatsabschlüsse werden in der Qualität von Jahresabschlüssen erstellt, und jeweils am zweiten Arbeitstag wird ein schneller Überblick gegeben
  • In sogenannten „Latest Estimates“ werden Prognosen über die Umsatz- und Gewinnentwicklung abgegeben – hauptsächlich auf den Einschätzungen der lokalen Führungskräfte basierend. In Review-Meetings klären die lokalen Führungskräfte die Latest Estimates mit den Vertretern der Sparten und des Konzerns ab.
  • Es werden keine Kostenbudgets erstellt, sondern es gilt die 50%-Regel: 50% der Bruttogewinnsteigerung dürfen in ansteigende Funktionskosten investiert werden
  • Die mittelfristige Investitionsplanung wird auf Basis der Cash-Flow-Erwartung durchgeführt
  • Die Produktionssteuerung erfolgt über Standardkosten auf Ist-Kosten-Basis
  • Weitere Review-Gespräche sorgen für zeitnahe Kontrollen
  • Die Performancebeurteilung wird auf Basis eines Ist-Ist-Vergleichs durchgeführt

Unter dem Strich, so berichtete Frau Dr. Beller, führe das System dazu, dass lokale Manager ein stärker unternehmerisches Denken und Handeln pflegten, dass realistischere und vor allem aktuellere Zahlen an die Zentrale geliefert würden, dass flexibler auf Marktveränderungen reagiert werden könne und dass ein Großteil überflüssiger Planungszeit gespart werde.

Die Einführung des revolutionären Systems sei durch die Tatsache begünstigt worden, dass B. Braun ein Familienunternehmen mit klaren Entscheidungsstrukturen, nachhaltiger Denkweise und hoher Mitarbeiterbindung sei. Mittlerweile sei die neue Art zu planen längst etabliert, und ein „Zurück“ sei wohl für die wenigsten Manager noch denkbar.

Bei Wein und Canapés setzte sich wie immer eine sehr ausführliche und inspirierende Diskussion über die praktischen Implikationen des vorgestellten Ansatzes fort.