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Die 3 Mu / Reihe: “Lean-Management-Ansätze”

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen.

Die 3 Mu stammen aus dem japanischen Kaizen-Ansatz. Sie bezeichnen drei Dinge, die unter dem Gesichtspunkt eines ständigen Verbesserungsprozesses zu vermeiden sind, und zwar:

  1. Verschwendung („Muda“)
  2. Überlastung („Muri“)
  3. Unregelmäßigkeit von Prozessen („Mura“)

Das erste „Mu“ ist Muda, oder in der deutschen Übersetzung, Verschwendung. Diese kann auf vielfältige Weise stattfinden, beispielsweise als Verschwendung durch Überproduktion, durch Nacharbeit/Fehler oder durch unnützes Warten. Die „7 Verschwendungsarten“ geben genaueren Aufschluss darüber, welche Arten der Verschwendung aus welchem Grund zu vermeiden sind.

Das zweite „Mu“ steht für Muri, die Überlastung. Diese kann sowohl materielle Ressourcen (Anlagen, Maschinen) als auch Humanressourcen (Arbeiter, Angestellte) betreffen – in beiden Fällen sollte sorgfältig darauf geachtet werden, dass keine unnötige Überlastung eintritt. Dieser Punkt wird besonders dann verständlich, wenn man bedenkt, dass Kaizen im Kontext des japanischen Automobilbauers Toyota entwickelt wurde: Dort musste nämlich allen Mitarbeitern lebenslange Beschäftigung zugesichert werden, was natürlich den Status der nicht austauschbaren Humanressource extrem hob.

Das dritte „Mu“ bezieht sich auf Mura, die Unregelmäßigkeit von Prozessen. Die Prozessorientierung ist ein Eckstein des Kaizen-Ansatzes, und der kontinuierliche Verbesserungsprozess aller Mitarbeiter findet gerade im Hinblick auf die Verschlankung und Optimierung von Produktionsprozessen statt. Wie Elis (2006) beschreibt, konzentrierte sich Toyota anfänglich deswegen auf die Prozessoptimierung, weil für einen maschinellen Ausbau der Produktionskapazitäten die Mittel fehlten. Stattdessen schlug man erfolgreich Kapital aus dem Kampf gegen die Unregelmäßigkeit und damit gegen die Ineffizienz von Produktionsprozessen.

 

Zum Weiterschmökern:

Elis, Volker (2006): „Von Amerika nach Japan – und zurück. Die historischen Wurzeln und Transformationen des Toyotismus“. In: Zeithistorische Forschungen/Studies in Contemporary History, Online-Ausgabe, 6,H. 2.

Branchenstrukturanalyse nach Porter / Reihe “Klassiker der Strategie”

Wie gehen Strategieberater eigentlich vor, wenn sie Branchen analysieren wollen? Mittlerweile ist eine ganze Reihe von funktionalen Modellen im Umlauf, doch die erste einschlägige Theorie und gleichzeitig der Eckstein der betriebswirtschaftlichen Strategielehre stammt von dem Harvard-Professor Michael Porter (1980).

In seiner „Branchenstrukturanalyse“ analysiert Porter die Struktur von Branchen auf der Grundlage von fünf Kriterien („The Five Forces“), welche die Attraktivität eines Marktes bestimmen:

1.    Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Je mehr ähnliche Konkurrenten sich in einem Marktsegment bewegen, je langsamer das Wachstum der Branche (reife Märkte), je größer die Volumina, mit denen Kapazität vergrößert werden muss und je differenzierter die Produkte, desto höher ist die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern und desto „schwieriger“ ist das Terrain in einer Branche zu bestellen.

2.    Bedrohung durch neue Anbieter

Je höher die Markteintrittsbarriere, also die Schwelle zu einem Markt liegt, desto schwieriger wird es für potenzielle neue Konkurrenten, in das Segment einzudringen und den etablierten Unternehmen Marktanteile streitig zu machen. Markteintrittsbarrieren können zum Beispiel hohe Kapitalerfordernisse sein, eine weit fortgeschrittene Produktdifferenzierung oder hohe Wechselkosten für den Kunden bei Produktumstellung.

3.    Verhandlungsmacht der Abnehmer

Je mehr Abnehmer ein Unternehmen hat, je kleinere Volumina es pro Abnehmer verkauft, je wichtiger die Produkte für die Abnehmer sind und je schlechter die Abnehmer organisiert sind, desto besser ist die Verhandlungsposition des Unternehmens.

4.    Verhandlungsmacht der Zulieferer

Je weniger andere Kunden die Zulieferer haben, je größere Volumina ein Unternehmen von den Zulieferern kauft und je weniger wichtig die Produkte für die Zulieferer sind, desto besser ist die Verhandlungsposition des Unternehmens.

5.    Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte sind alle Produkte oder Dienstleistungen, die dieselbe Funktion wie das Produkt/die Dienstleistung der betrachteten Branche bieten können. Je höher die Produktloyalität der Kunden, je höher die Umstellungskosten und je geringer die Preisdifferenz zwischen altem und neuem Produkt/Dienstleistung, desto geringer ist die Gefahr einer Konkurrenz durch Ersatzprodukte.

Eine Branchenanalyse nach diesen klassischen fünf Kriterien kann Unternehmen wichtige Informationen über die Umfelder liefern, innerhalb derer ihre Kerngeschäftsbereiche operieren. Zudem kann die Analyse Aufschluss darüber geben, ob der Eintritt in ein neues Geschäftsfeld lukrativ wäre, ob er mit hohem Aufwand verbunden wäre und in welchem Bereich mit den größten Schwierigkeiten gerechnet werden müsste. Aus diesem Grund ist die Branchenstrukturanalyse auch für Gründer relevant. Zudem leitet Porter aus seinem Ansatz eine Wettbewerbsmatrix mit drei generischen Strategien ab, die Unternehmen dazu dienen sollen, sich systematisch von den Wettbewerbern abheben zu können.

Porters Ansatz war zu seiner Zeit bahnbrechend und gilt daher zu Recht als Klassiker der betriebswirtschaftlichen Strategielehre, doch aus heutiger Sicht beschränken sich seine Theorien zu stark auf die strukturellen Aspekte, die jeweils in einer bestimmten Branche vorherrschen. Zum Verständnis komplexerer Dynamiken bieten sich systemische Ansätze als Ergänzung an, und für den innovativen Blick über die Branchengrenzen hinaus eignet sich beispielsweise die Blue-Ocean-Strategie.

Zum Weiterstöbern:

Porter, Michael E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press.

Macht in der Matrixorganisation

War früher wirklich alles einfacher? Wohl nicht, aber was die Macht im Unternehmen des 20. Jahrhunderts betraf, so lagen die Dinge weniger komplex als heute: Wer an der Spitze der steilen Hierarchie stand, konnte relativ automatisch über die anderen verfügen. Maier war Abteilungsleiter? Dann war die Sache eigentlich klar: Maier bekam den schöneren Schreibtisch, den teureren Dienstwagen, das Büro mit der besseren Aussicht. Wer Maier unterstellt war, der berichtete auch an ihn, und was in Maiers Abteilung geschah, dafür musste letztlich er den Kopf hinhalten. So sah es die Einlinienorganisation normalerweise vor. Welche der vielen kursierenden Definitionen man auch immer einsetzen wollte – ein Aspekt der Macht war klar: Sie bündelte sich in den Personen einiger Auserwählter.

Heute hingegen setzt sich zunehmend die Mehrlinienorganisation durch, und für diese gelten die alten Regeln nicht mehr. Hier verteilt sich Macht scheinbar gleichförmiger auf mehrere Positionen und zeigt sich dadurch beinahe „entpersonalisiert“. Mochte vorher noch ein Abteilungsleiter das Zepter alleine geführt haben, so tritt nun häufig der Fall auf, dass ein Mitarbeiter an zwei, manchmal sogar drei verschiedene Führungskräfte berichtet: An einen, der für den Quer- und gegebenenfalls den Prozessabschnitt zuständig ist, an einen, der für das Objekt (zum Beispiel Produkt B) zuständig ist und an einen, der im Ausland an demselben Thema arbeitet.

Welche Auswirkungen hat ein solcher Wechsel zu einer komplexen Matrix- oder Tensororganisation (dreidimensionale Matrix) auf die Machtstrukturen in einem Unternehmen?

Wie so oft lautet die Antwort: Kommt darauf an! Die Antworten hängen stark davon ab, wie gut die Mehrlinienorganisation eingeführt wird. Ein schlampiger Veränderungsprozess kann undurchsichtige Machtstrukturen nach sich ziehen und der eigentlich klugen Matrixorganisation ein negatives Image anhängen: Im schlimmsten Fall werden nämlich hierarchische Automatismen mehr und mehr aufgebrochen, ohne dass aber eine klare Ersatzform vorliegen würde. Hochkomplexe Strukturen sorgen dann für Verwirrung: Wer ist wann genau für wen und was verantwortlich? Undefinierte Zuständigkeiten und unübersichtliche Organisationsformen werfen Machtvakuen auf -und Machtvakuen werden in aller Regel informell in Besitz genommen.

Dass die Matrixorganisation auch ohne diese Schattenseiten eingeführt werden kann, ist leider nur wenig bekannt. Die Matrixorganisation ist aber oft eine sehr gute Lösung in komplexer werdenden Unternehmen. Sie sorgt unter dem Strich für gleichförmigere Machtverhältnisse und damit für qualitativ hochwertigere Entscheidungen. Der Grund dafür ist simpel: Sie holt alle zentralen Entscheidungsträger auf die gleiche Ebene und sorgt damit strukturell für einen gegenseitigen Austausch. Man ist ganz einfach gezwungen, gemeinsam systematisch nach guten Lösungen zu suchen.

Konflikte in der Matrixorganisation gehen oft keinesfalls auf das Konto der Organisationsumstellung, sondern sie gründen fast immer noch in der Phase davor – genauer gesagt, in der Frage: Stimmen unsere Objektbewertungen noch mit der unternehmerischen Realität überein? Hätte ich die Machtverhältnisse und Entscheidungskompetenzen nicht eigentlich schon längst anpassen müssen? Meist wird dieser Schritt deutlich zu spät oder gar nicht gemacht.

Doch selbst im für das Gesamtunternehmen schlechteren Fall, nämlich bei der reinen Schwächung institutioneller Autoritäten, kann sich für den Einzelnen noch eine interessante Chance ergeben. Wo Machtvakuen gefüllt werden müssen, zur Not auf informelle Weise, rückt „Macht“ im ursprünglichen Wortsinn wieder stärker in den Mittelpunkt: Wer „machen“ kann und das auch eigenverantwortlich tut, wer über hohe Fach- und hohe Handlungskompetenz verfügt, hat in den Organisationen von heute wieder bessere Chancen, sich durchzusetzen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass eine Führungskraft die Eigeninitiative ergreift, „Lücken“ in der Machtstruktur zu füllen.

Organisationale Intelligenz heißt heute, komplexe Strukturen im Unternehmen zumindest annähernd zu durchschauen, entstehende Freiräume zu nutzen und eine informelle Binnenordnung in der Komplexität zu schaffen. Es wartet die reelle Chance, gestalterisch Einfluss nehmen zu können und wieder mehr mitmachen zu können, als das früher der Fall war – fast muss man schon sagen, die aktuellen organisatorischen Missstände haben für den Einzelnen auch ihr Gutes.

Karriereplanung in unruhigen Zeiten – 10 Kernkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte

Der Begriff „Karriere“ wird oft mit Zielstrebigkeit in Verbindung gebracht. Er kann Assoziationen von Planung und Kalkül wecken – bis hin zum negativen Wort „Karrierismus“, mit dem keiner so richtig in Zusammenhang gebracht werden möchte.

Die Job-Wirklichkeit hat sich jedoch gerade in den letzten Jahren vehement verändert. Uns allen ist längst klar, dass es die einfache Karrierelaufbahn unserer Elterngeneration so heute nicht mehr gibt – die Gesetzmäßigkeiten sind längst andere geworden.

Vorbei ist die Welt, in der man vordefinierte Karriereleitern innerhalb eines und desselben Unternehmens hinaufstieg, bis man es nach Erreichen der Rente und nach feierlicher Übergabe einer Treueurkunde wieder verließ. Nur ganz vereinzelt halten Unternehmen an diesen Gepflogenheiten noch fest und pflegen auf diese Weise ihre Mitarbeiterarchive, die langsam, aber sicher mit einer Staubschicht überdeckt werden.

Vor allem die traditionellen Großkonzerne haben bis vor einigen Jahren noch versucht, solche Szenarien ‘vorzugaukeln’. Sie sind jedoch selbst so großen Veränderungen unterworfen, dass es ihnen zunehmend schwerer fällt, ihre Versprechen gegenüber Mitarbeitern langfristig und glaubhaft aufrecht erhalten zu können.

Was also tun, wenn alte Gesetzmäßigkeiten der Karriereentwicklung nur noch wenig Gültigkeit haben? Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es unserer Meinung nach nicht. Das Scheitern der herkömmlichen Karriereplanung hingegen ist offensichtlich, denn für sie ist die Wirtschafts- und Job-Wirklichkeit mittlerweile zu komplex geworden. Die zunehmende Unübersichtlichkeit und die konkurrenzbetonten Rahmenbedingungen stellen uns auf uns selbst. Das gilt für Einzelpersonen wie auch für Organisationen.

Jeder braucht heute einen persönlichen und individuellen Plan, um eine stabile und kontinuierliche berufliche Laufbahn zu absolvieren, und zwar einen Plan, der sich nicht nur am Außen und an den naheliegenden Möglichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber orientiert, denn dann hat man häufig verloren. Die Linearität muss aktiv geplant und gemanagt werden.  

Verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen haben sich mit den Regeln erfolgreicher Karriereplanung beschäftigt, und das Ergebnis überrascht uns keineswegs: Jeder ist ein Einzelfall! Zu vielen aufgestellten Regeln gibt es mindestens genauso viele Ausnahmen.

Was allerdings jede aufstrebende Führungskraft ungeachtet ihrer individuellen Karrierepläne erwerben sollte, sind ganz bestimmte Kernkompetenzen. Da Komplexität und Spezialisierung der Geschäftswelt zunehmen und sich die organisatorischen Grenzen zwischen Unternehmen und Märkten verschieben, werden vor allem folgende 10 Faktoren künftig höher bewertet werden:

  1. Intellektuelles Wissen
    (Umfassendes Allgemeinwissen)
  2. Spezialisierte Fertigkeiten
    (Qualitätswissen)
  3. Finanzieller Scharfsinn
    (Effizienzwissen)
  4. Marketing- und Turnaroundwissen
    (Werbungs- und Krisenbewältigungs-/Sanierungswissen)
  5. Talent im Change Management
    (Kraft und Konsequenz, Unternehmen zu verändern)
  6. Ausgeprägte Ergebnisorientierung
    (Wissen um ‘Quick Wins’ und schnellen Erfolg)
  7. Teamfähigkeit
    (Integrationswissen; Wissen über Gruppendynamiken und das Generieren von Gemeinschaftserfolgen)
  8. Networking-Kompetenz
    (Aufbau sozialer Beziehungen über die Unternehmensgrenzen hinweg)
  9. Die Fähigkeit, über organisatorische Grenzen hinweg zu agieren
    (Systemisches Verbindungswissen zwischen Markt, Organisation, Funktion und Person)
  10. Die Fähigkeit der Selbstreflektion
    (Wissen über sich selbst: Wie man wirkt und wer man ist; damit Wissen der ‘Selbststeuerung’ und damit die persönliche Realisierungs- und Umsetzungsfähigkeit)

Führungskräfte, die Fertigkeiten auf diesen Gebieten erwerben, stehen besonders gut da:  Ihr tatsächlicher Wert ist sogar höher als in jeder anderen Phase der jüngeren Wirtschaftsgeschichte, und das nicht nur aufgrund demografischer Entwicklungen. Ein zentraler Faktor in der Karriereplanung sollte daher unbedingt die Bildung und Weiterbildung dieser Kernkompetenzen sein.

Es ist heute nicht einfach, eine erfolgreiche Karriere zu machen – die Wege sind weniger vorgezeichnet, und Unsicherheit und Wandel können starken Stress verursachen.

Doch von einem sind wir überzeugt: Der Lohn für die Mühe ist beträchtlich. Der Preis, den Führungskräfte für eine wirklich gelungene Karriere bezahlen, ist nicht zu hoch, wie vielfach behauptet wird – ganz im Gegenteil!

Viele Beobachtungen und eine Reihe aktueller Studien (einschließlich der modernen “Burnout-Forschungen”) zeigen, dass Menschen, die das höchste Niveau beruflichen Erfolgs erreicht haben, mit ihrer Lebensführung, ihrer Vergütung und der Balance in ihrem Leben deutlich zufriedener sind als andere. Diese Beobachtungen teilen wir voll und ganz.

Weshalb verhält sich das so?

Unserer Prognose und Einschätzung nach geschieht das vor allem, weil sich diese Menschen im Zuge ihrer Karriereerfahrung in der aktuellen komplexen Wirtschaftswelt mehr denn je auch Antworten auf weiterführende Fragen des Lebens geben müssen – Antworten, die ihnen die herkömmlichen Karrierepfade von früher nicht unbedingt abverlangt haben, die aber heute im Zuge einer erfolgreichen Karriereplanung unerlässlich sind.

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Welche Beobachtungen haben Sie in diesem Zusammenhang gemacht? Wir freuen uns auf Ihre Kommentare!

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