Archiv für Kategorie ‘Frauen in Führung’

Sabine Kauper (Sabine Kauper Consulting): “Ein Kontrollgremium im Wandel: Der Aufsichtsrat im Spannungsfeld zwischen Strategieberatung und zunehmenden regulatorischen Anforderungen”. Nachlese aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 19.11.2012

Die Anforderungen an einen Aufsichtsrat werden immer komplexer, der Ruf nach Berufsaufsichtsräten wird lauter, Märkte werden volatiler und viele neue Regularien verkomplizieren die Situation zusätzlich. Einen interessanten Einblick in die Welt eines Aufsichtsrates für mittelständische börsennotierte Unternehmen gab uns Frau Sabine Kauper bei unserem Münchner Managementgespräch.

 

„Ende der 90iger Jahre begann der Regulariendschungel richtig zu wachsen“ – so begann Sabine Kauper – ihres Zeichens Aufsichtsratsmitglied bei der SKW Stahl-Metallurgie Holding AG sowie bei der Kapsch Traffic Com AG –  ihren Vortrag.

Zunächst klärte Frau Kauper über das in Deutschland und Österreich grundsätzlich gesetzlich vorgeschriebene dualistische System der Unternehmensüberwachung und das im restlichen Europa und anglosächsischen Bereich vorherrschende monistische System auf.  Da in der Europäischen Gesetzgebung von einem monistischen System, bei dem Geschäftsleitung und Kontrollorgan nicht institutionell getrennt sind, ausgegangen wird, sind einige Gesetze nicht vollständig in die deutsche und österreichische Gesetzgebung übertragbar. Doch auch ohne diese Kluft zwischen deutschen und europäischen Standards bleiben genügend Gesetze übrig, die die Arbeit eines Aufsichtsratsmitgliedes spannender, schwieriger und komplexer machen.

Während in den Vorschriften des Aktiengesetzes von 1965 die Kontrollfähigkeit des Kontrollorgans nicht zwingend im Vordergrund stand (so fand die Besetzungspolitik von Aufsichtsratsposten nicht selten unter dem Motto „Prominenz vor Kompetenz“ statt), geriet das Deutsche Aktiengesetz seit den 90er Jahren zunehmend unter Zugzwang. Unternehmenskrisen wie z.B. der Betrugsskandal der co op AG sowie die Milliardenpleite des Bauunternehmers Jürgen Schneider galten als Hinweise auf mangelhafte Kontrolle durch die Aufsichtsräte, was den Druck auf die Gesetzgebung zusätzlich verstärkte.  Diesen Handlungszwang in der deutschen Aktiengesetzgebung schildert uns Frau Frau Kauper anhand dieser ausgewählten Etappen:

  • Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KontraG) im Jahr 1998
  • Transparenz- und Publikationsgesetz (TransPuG) im Jahr 2002
  • Gesetz zu Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG) im Jahr 2005
  • Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (Bilanzrechts­modernisierungsgesetz, BilMoG) im Jahr 2009
  • Gesetz zur Umsetzung der Aktionärsrechterichtlinie (ARUG) im Jahr 2009
  • Sowie das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) im Jahr 2009, welches für großen Wirbel sorgte, besonders um den Begriff der Angemessenheit

Im Gegensatz zu den Vorgaben des Gesetzgebers stellt der Deutsche Corporate Governance Kodex von 2002 Selbstregulierungsmaßnahme der deutschen Wirtschaft dar, der zwar auf positive Resonanz stößt, dessen Befolgung sich jedoch nicht zwingend positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt – so zumindest kommentiert es die Boardroom-Studie 2012 der Heads! GmbH.

Der Haftung von Vorständen und Aufsichtsräten im Innen- oder Außenverhältnis fällt seit den 90iger Jahren eine immer größere Bedeutung zu. Dies und die anspruchsvolleren Aufgaben, sowie das Urteil des Bundesgerichtshofes, das Mindestqualifizierung für Aufsichtsräte vorschreibt, führten zu einer fortschreitenden Professionalisierung der Aufsichtsräte. Diese Professionalisierung lässt sich unter anderem daran erkennen, dass die Bestellung von Aufsichtsräten immer strukturierter wird, es eine steigende Anzahl von Fortbildungsmöglichkeiten gibt sowie die Zertifizierung zum Qualifizierten Aufsichtsrat (QAIF) der Deutschen Börse AG eine anerkannte Prüfung darstellt.  Bis zum Berufsaufsichtsrat im Prüfungs- oder Personalausschuss ist es eventuell kein allzu weiter Schritt mehr, vermutet Sabine Kauper.

Am Ende des Vortrages ging Frau Kauper noch auf Aspekte der Aufsichtsratvergütung, Organisationen für Aufsichtsräte, die Frauenquote und weitere aktuellen Entwicklungen ein. Abschließend wurde das Spannungsfeld zwischen Strategie und Kontrolle nochmals betont, das auch in der anschließenden Diskussion nochmals aufgegriffen wurde, sowie eng damit verwandte weitere Themen wie die Europäischen Gesetzgebung, der kontrovers betrachtete Wechsel von Vorständen in den Aufsichtsrat sowie deren Vergütung.

Während des anschließenden Verzehrs von Wein und Canapées wurden die Themen des Abends ausgiebig weiter diskutiert.

 

Jurate Keblyte (KUKA): „Die 5 Irrtümer einer (neuen) Leiterin Controlling“ – Nachlese Vortrag aus der Reihe Frauen in Führung am 18.06.2012

„Ich wechsle schließlich nur das Unternehmen!“ – als Jurate Keblyte nach 10 Jahren beim Technologiekonzern Giesecke & Devrient als Leiterin Controlling zum Roboterhersteller KUKA geht, plant sie ihren Neueinstieg routiniert und systematisch. Sie erstellt einen Einarbeitungsplan, stimmt sich mit der Personalabteilung ab und vereinbart One-on-ones. Doch schon nach kurzer Zeit wird ihr klar: Die wahren Herausforderungen des Führungswechsels hat sie unterschätzt. Auf einem Vortrag im Rahmen der Veranstaltungsreihe Frauen in Führung am 18. 06. 2012 berichtete Jurate Keblyte über ihre Lernerfahrungen.

Jurate Keblyte ist eine vorausschauende Frau: Als passionierte Fallschirmspringerin ist sie es gewohnt, dass von einer systematischen Planung sehr viel abhängen kann. Nach ihrem Wechsel zu KUKA kam die Leiterin Controlling jedoch zu der Einsicht, dass sie die Planung ihrer neuen Führungsaufgabe viel zu sachorientiert angegangen war.  Von fünf „Irrtümern“ im Onboarding-Prozess berichtete Jurate Keblyte in ihrer humorvoll vorgetragenen Präsentation:

1)     Termine sind Termine
Irrtum
: Im börsennotierten Unternehmen weiß jeder (im Controlling und außerhalb), dass Budget, FC und Abschlusstermine von existenzieller Bedeutung sind

2)     Controlling ist Controlling
Irrtum
: In einem Unternehmen, in dem Controlling seit Jahren etabliert ist, sind Rollen und Verantwortlichkeiten klar

3)     Die Wahrheit über die Sparringspartner
Irrtum
: Controller sind Sparringspartner der Fachbereiche

4)     Sehnsucht nach Verbesserungen
Irrtum
: Jeder strebt die Optimierung seines Arbeitsgebiets an

5)     Alles lässt sich professionell und sachlich lösen
Irrtum
:  Im Unternehmen verhalten sich alle professionell und sachlich 

Diese fünf „Irrtümer“ führten laut Frau Keblyte anfänglich zu zahlreichen Missverständnissen: So bestand zum Beispiel (überraschend für sie) Uneinigkeit darüber, wer für die Einhaltung von Deadlines verantwortlich ist:  Derjenige, der die Deadline definiert oder derjenige, der sie einhalten muss? Auch stieß Jurate Keblyte mit ihrer Vorstellung von Controlling – nicht nur Zahlen zu ermitteln, sondern auch die Storyline hinter den Zahlen zu liefern – nicht bei allen Kollegen und Mitarbeitern auf Begeisterung. Damit die neuen Controllingprozesse, -systeme und -tools überhaupt effektiv umgesetzt werden konnten, war es vor allem notwendig, die Menschen in und an den Schnittstellen zum Controlling in einen Veränderungsprozess einzubeziehen, der Mut und Energie kostete.

Unter reger Anteilnahme des Publikums berichtete Frau Keblyte den „Frauen in Führung“ von ihrem Umgang mit den Herausforderungen und von ihren lösungsorientierten, nachhaltigen Bewältigungsmaßnahmen: In Zusammenarbeit mit einem externen Coach und Berater (der selbst über umfassende Fachkenntnisse verfügte) erarbeitete sie eine ergänzende Perspektive und neue Strategien für die Veränderungssituation. Durch einen Teamentwicklungsprozess, durch eine enge Abstimmung mit ihren Vorgesetzten sowie der Personalabteilung, durch gezielte Einzelgespräche mit Mitarbeitern und durch viele weitere Interventionen gelang es Frau Keblyte, den Change Prozess sehr produktiv zu steuern. Aufgrund ihrer erfolgreichen Arbeit wurde ihr mittlerweile auch ein zweiter Bereich übertragen – so ist sie nun zusätzlich zu ihrer Funktion als Leiterin Controlling auch für den Bereich Finance verantwortlich.

Jurate Keblyte beendete ihre Präsentation mit dem Ratschlag, Veränderungsprozesse an das Tempo der Betroffenen anzupassen und nicht zu viel auf einmal umzuwälzen.  Wie immer entstand im Anschluss an den Vortrag eine sehr lebhafte Diskussion, die im informellen Gespräch bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt wurde.

 

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