Archiv für Kategorie ‘Glossar Führung’

Kaizen / Reihe “Lean-Management-Ansätze”

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen.

Kaizen ist ein japanisches Managementinstrument, das ursprünglich aus der Automobilindustrie stammt und in den Achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde. Die Rezeption bei westlichen Unternehmen setzte mit dem sagenhaften Aufstieg der japanischen Wirtschaft vom Entwicklungsland zur High-Tech-Macht ein – westliche Management-Lehrer nahmen diese Erfolgsgeschichte zum Anlass, die dahinterstehenden Konzepte zu untersuchen.

Tatsächlich wird Kaizen so eng mit der japanischen Kultur im Allgemeinen und mit der Unternehmenskultur bei Toyota im Besonderen verknüpft, dass manche Kommentatoren zunächst Zweifel anmeldeten, inwieweit das Konzept überhaupt auf westliche Unternehmen übertragbar sei. Interessanterweise liegen die Wurzeln für Kaizen jedoch ursprünglich in amerikanischen Managementansätzen:

Als die japanische Autoindustrie noch in den Kinderschuhen steckte, orientierte sie sich an den erfolgreichen tayloristischen Arbeitsmethoden der Firma Ford. Gerne hätte man in Japan mit der Massenproduktion in vergleichbarem Umfang begonnen, doch aus Gründen des Kapital- und Raummangels bildete man einen eigenen Ansatz heraus, der auf Verbesserungen des Produktionsprozesses beruhte und der in Verbindung mit dem Überbegriff „Lean Management“ oder „Lean Production“ Bekanntheit erlangte (vgl. Elis 2009).

Wörtlich übersetzt bedeutet „Kaizen“ „Veränderung zum Besseren“ – und die Frage, wie ein solcher Wandel zum Besseren durch Prozessverbesserung geschehen kann, steht im Zentrum der Kaizen-Lehre. Dabei wird davon ausgegangen, dass Innovation normalerweise nicht nur über „den einen großen Wurf“ (wie z.B. die Erfindung des Telefons) vonstatten geht, sondern eher durch eine Vielzahl von sehr kleinen, aber regelmäßig durchgeführten Schritten (wie zum Beispiel über die schrittweise Verbesserung ein und desselben Montageprozesses).

Wenn alle Mitarbeiter mitdenken, so der Grundansatz, und wenn alle Mitarbeiter ihre Ideen gewohnheitsmäßig in den Produktionsprozess einbringen, dann steht dem Unternehmen dauerhaft ein enormer kollektiver Ideenpool zur Verfügung. Auch an dieser Stelle wurde ein westlicher Ansatz übernommen, nämlich das betriebliche Vorschlagswesen (dessen früheste Spuren bis ins 19. Jahrhundert zu den Krupp-Werken führen). Die Idee wurde im Kaizen-System bei Toyota jedoch stark ausgebaut – dort erhielten die Beschäftigten eine lebenslange Beschäftigungsgarantie, weshalb es besonders wichtig war, ihr Engagement zu fördern – und als zentraler Bestandteil in die Unternehmenskultur integriert.

Das höhere Ziel von Kaizen, auf das alle Verbesserungen hinauslaufen sollen, besteht ultimativ in einer höheren Kundenzufriedenheit. Diese soll über die drei Teilziele Kostensenkung, Qualitätssicherung und Schnelligkeit (Zeiteffizienz) erreicht werden. Die Verbesserungsvorschläge, die im Kaizen üblicherweise gemacht werden, können sich auf die Art von Produkten oder die Qualität von Produkten genauso beziehen wie auf den Fertigungsprozess selbst) – und tatsächlich gibt die Kaizen-Kultur bereits eine deutliche Richtung vor, welche Art von Arbeitsbedingungen als hilfreich gesehen werden und welche nicht. Die sogenannten „5S“ umfassen beispielsweise Regeln für diesen Bereich. Eine weitere Liste gibt einen Überblick über die Objekte, auf die die Mitarbeiter ihr Mit-Denken ausrichten sollen („7M“), denn jedes dieser Objekte bestimmt den Arbeitsprozess entscheidend mit und kann damit Ziel von kleinen Verbesserungsschritten werden.

Das Checklistenwesen spielt im Kaizen allgemein eine wichtige Rolle: So fragt beispielsweise die 7-W-Checkliste, wer was warum wie wann wo aus welchem Grund tun sollte. Die 3-Mu-Checkliste wiederum berichtet von drei Dingen, die zu vermeiden seien (nämlich Verschwendung, Überlastung und Unregelmäßigkeit von Prozessen), und die 7 Verschwendungsarten listen genauer auf, was unter Verschwendung zu verstehen und somit zu vermeiden sei.

Dieses Listenwesen und der hohe normative, bisweilen fast ideologisch wirkende Anspruch, der mit dem Kaizen-Ansatz verbunden ist, kann in der nüchtern-indivualistischen Umgebung eines deutschen Unternehmens natürlich auch schnell einmal auf Skepsis stoßen oder belächelt werden. Dann gilt es für die Verantwortlichen, den Transfer der Ideen in die andere kulturelle Umgebung zu moderieren und zu erleichtern: Entscheidend ist beim Kaizen-Ansatz schließlich nicht das Auswendiglernen von Listen oder der Übertritt in eine Art Glaubensgemeinschaft, sondern die Tatsache, dass einem Unternehmen die Einbindung der eigenen Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelingt.

Für dieses Vorhaben stellt Kaizen mit Hilfe seiner vielfältigen Aufzählungen von Grundgedanken und seiner zahlreichen Praxisbeispiele ein sehr komplexes Instrumentarium voller nützlicher Vorschläge und Ideen zur Verfügung. Dass deutsche Mitarbeiter sich wohl trotz allem nicht im selben Maße mit dem eigenen Unternehmen identifizieren werden wie japanische und Ansätze wie Kaizen immer als einen Weg unter mehreren sehen werden, schadet der Sache dabei überhaupt nicht. Während also die Umsetzung von Kaizen-Ideen innerhalb von deutschen Unternehmen meist partiell geschehen muss (selten wird es nötig oder erwünscht sein, die gesamte Unternehmenskultur nach japanischem Vorbild auszurichten), so birgt die Adaption von einzelnen Elementen des Kaizen große Chancen für die Prozessoptimierung.

Zum Weiterschmökern:

Elis, Volker (2006): „Von Amerika nach Japan – und zurück. Die historischen Wurzeln und Transformationen des Toyotismus“. In: Zeithistorische Forschungen/Studies in Contemporary History, Online-Ausgabe, 6,H. 2.

Imai, Masaaki und Franz Nitsch (1992): Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München: Langen/Müller.

 

Macht in der Matrixorganisation

War früher wirklich alles einfacher? Wohl nicht, aber was die Macht im Unternehmen des 20. Jahrhunderts betraf, so lagen die Dinge weniger komplex als heute: Wer an der Spitze der steilen Hierarchie stand, konnte relativ automatisch über die anderen verfügen. Maier war Abteilungsleiter? Dann war die Sache eigentlich klar: Maier bekam den schöneren Schreibtisch, den teureren Dienstwagen, das Büro mit der besseren Aussicht. Wer Maier unterstellt war, der berichtete auch an ihn, und was in Maiers Abteilung geschah, dafür musste letztlich er den Kopf hinhalten. So sah es die Einlinienorganisation normalerweise vor. Welche der vielen kursierenden Definitionen man auch immer einsetzen wollte – ein Aspekt der Macht war klar: Sie bündelte sich in den Personen einiger Auserwählter.

Heute hingegen setzt sich zunehmend die Mehrlinienorganisation durch, und für diese gelten die alten Regeln nicht mehr. Hier verteilt sich Macht scheinbar gleichförmiger auf mehrere Positionen und zeigt sich dadurch beinahe „entpersonalisiert“. Mochte vorher noch ein Abteilungsleiter das Zepter alleine geführt haben, so tritt nun häufig der Fall auf, dass ein Mitarbeiter an zwei, manchmal sogar drei verschiedene Führungskräfte berichtet: An einen, der für den Quer- und gegebenenfalls den Prozessabschnitt zuständig ist, an einen, der für das Objekt (zum Beispiel Produkt B) zuständig ist und an einen, der im Ausland an demselben Thema arbeitet.

Welche Auswirkungen hat ein solcher Wechsel zu einer komplexen Matrix- oder Tensororganisation (dreidimensionale Matrix) auf die Machtstrukturen in einem Unternehmen?

Wie so oft lautet die Antwort: Kommt darauf an! Die Antworten hängen stark davon ab, wie gut die Mehrlinienorganisation eingeführt wird. Ein schlampiger Veränderungsprozess kann undurchsichtige Machtstrukturen nach sich ziehen und der eigentlich klugen Matrixorganisation ein negatives Image anhängen: Im schlimmsten Fall werden nämlich hierarchische Automatismen mehr und mehr aufgebrochen, ohne dass aber eine klare Ersatzform vorliegen würde. Hochkomplexe Strukturen sorgen dann für Verwirrung: Wer ist wann genau für wen und was verantwortlich? Undefinierte Zuständigkeiten und unübersichtliche Organisationsformen werfen Machtvakuen auf -und Machtvakuen werden in aller Regel informell in Besitz genommen.

Dass die Matrixorganisation auch ohne diese Schattenseiten eingeführt werden kann, ist leider nur wenig bekannt. Die Matrixorganisation ist aber oft eine sehr gute Lösung in komplexer werdenden Unternehmen. Sie sorgt unter dem Strich für gleichförmigere Machtverhältnisse und damit für qualitativ hochwertigere Entscheidungen. Der Grund dafür ist simpel: Sie holt alle zentralen Entscheidungsträger auf die gleiche Ebene und sorgt damit strukturell für einen gegenseitigen Austausch. Man ist ganz einfach gezwungen, gemeinsam systematisch nach guten Lösungen zu suchen.

Konflikte in der Matrixorganisation gehen oft keinesfalls auf das Konto der Organisationsumstellung, sondern sie gründen fast immer noch in der Phase davor – genauer gesagt, in der Frage: Stimmen unsere Objektbewertungen noch mit der unternehmerischen Realität überein? Hätte ich die Machtverhältnisse und Entscheidungskompetenzen nicht eigentlich schon längst anpassen müssen? Meist wird dieser Schritt deutlich zu spät oder gar nicht gemacht.

Doch selbst im für das Gesamtunternehmen schlechteren Fall, nämlich bei der reinen Schwächung institutioneller Autoritäten, kann sich für den Einzelnen noch eine interessante Chance ergeben. Wo Machtvakuen gefüllt werden müssen, zur Not auf informelle Weise, rückt „Macht“ im ursprünglichen Wortsinn wieder stärker in den Mittelpunkt: Wer „machen“ kann und das auch eigenverantwortlich tut, wer über hohe Fach- und hohe Handlungskompetenz verfügt, hat in den Organisationen von heute wieder bessere Chancen, sich durchzusetzen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass eine Führungskraft die Eigeninitiative ergreift, „Lücken“ in der Machtstruktur zu füllen.

Organisationale Intelligenz heißt heute, komplexe Strukturen im Unternehmen zumindest annähernd zu durchschauen, entstehende Freiräume zu nutzen und eine informelle Binnenordnung in der Komplexität zu schaffen. Es wartet die reelle Chance, gestalterisch Einfluss nehmen zu können und wieder mehr mitmachen zu können, als das früher der Fall war – fast muss man schon sagen, die aktuellen organisatorischen Missstände haben für den Einzelnen auch ihr Gutes.

Rote und blaue Ozeane / Reihe “Klassiker der Strategie

Vom Unterschied zwischen Überlebenden und Gewinnern

Im Jahr 2005 erschien ein Bestseller im Strategiebereich, der es in kürzester Zeit zum Klassiker gebracht hat: Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Dieses Buch der in den USA lehrenden Wirtschaftsprofessoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne ist ebenso gut lesbar wie erhellend. Es beruht auf einer empirischen Untersuchung von erfolgreichen Unternehmen verschiedener Größen, Formen und Altersklassen in über 30 Branchen. Die Erkenntnis: Der Grund für den Erfolg dieser Unternehmen liegt in ihrer strategischen Bewegung. Wir präsentieren die wichtigsten Eckpunkte der Theorie in Kürze:

Es gibt zwei Arten von Märkten, „rote Ozeane“ und „blaue Ozeane“: Die roten Ozeane stehen für alle Branchen, die es heute gibt. Sie bilden den bekannten Markt – sei es nun in der Branche der Rechtschutzversicherungen, des Leichtmetallbaus, der Bierbrauerei oder einer sonstigen Branche. Das wichtigste Ziel für das Wirtschaften in roten Ozeanen: Die Konkurrenz muss übertroffen werden, damit man sich größere Marktanteile sichern kann. Dabei fällt dieser Konkurrenzkampf immer härter aus, je älter die Branche wird, denn je enger es in einem roten Ozean wird, desto stärker sinken die Gewinn- und Wachstumschancen. Im schlimmsten Fall werden Unternehmen mit der Zeit zu bloßen „Überlebenden“, die sich nur noch mühsam über die Runden bringen können.

Blaue Ozeane dagegen beinhalten alle Branchen, die es noch nicht gibt, also die unbekannten Märkte. Hier wird Nachfrage erst neu erzeugt, und es besteht Aussicht auf höchst profitables Wachstum. Die Spielregeln müssen erst noch festgelegt werden, der Wettbewerb spielt noch keine Rolle, und die Profitchancen sind hoch. Blaue Ozeane sind aus wirtschaftlicher Sicht deutlich attraktiver als rote; sie machen Unternehmen zu Gewinnern statt nur zu Überlebenden. Es  liegt daher auf der Hand, dass man alles daran setzen sollte, zusätzlich zu den roten Ozeanen auch blaue zu erschließen.

Worin besteht also das Problem? Wieso verlegen sich nicht alle Unternehmen sofort auf blaue Ozeane, wenn es so mühsam ist, in roten Ozeanen Gewinn zu erwirtschaften? Die Schwierigkeit liegt natürlich darin, dass neue Geschäftsfelder erst einmal entdeckt werden müssen. Wenn man nicht gerade in der glücklichen Lage ist, dass die eigenen Mitarbeiter auf Zuruf mit Geistesblitzen für neue Produkte oder neue Dienstleistungen reagieren, muss man dem abrupten Aufbruch in den blauen Ozean noch etwas Planung vorangehen lassen.

Kim und Mauborgne entwickeln eine Vielzahl an strategischen Hinweisen und Ratschlägen zur Erschließung blauer Ozeane. Zentral ist aber eins: Unternehmen müssen ihre „strategische Kontur“ erarbeiten; d.h. sie müssen darüber reflektieren, welche Wettbewerbsfaktoren in Ihrer Branche als entscheidend gelten und welche davon sie anbieten. Wer in den blauen Ozean vorstoßen will, muss es schließlich schaffen, sich in seiner Kontur komplett von den Mitbewerbern abzuheben.

Als Beispiel nennen die Autoren eine in den Vereinigten Staaten neu entwickelte Weinmarke namens „yellow tail“: Hier wurden Wettbewerbsfaktoren eliminiert, die in der Weinbranche eigentlich als unverzichtbar gelten, wie z.B. die Alterungsfähigkeit („yellow tail“ ist nicht lange lagerbar) und die Vermarktung durch Fachtermini (von „Weinsprache“ wird abgesehen). Weitere drei Faktoren wurden stark reduziert, nämlich die Komplexität des Weins, die Palette der angebotenen Weinsorten und das Prestige des Weinguts. Preislich orientierte man sich eher an Billigweinen. Dies entspricht einer Steigerung eines Wettbewerbsfaktors, denn wer billig anbietet, steigert im Normalfall seine Wettbewerbskraft. Neu kreiert wurden drei weitere Wettbewerbsfaktoren: Leichte Trinkbarkeit, einfache Auswahl und Spaß und Abenteuer.

Kurz zusammengefasst handelt es sich bei „yellow tail“ also um einen Wein, der eine völlig neue Käuferschicht anspricht: Er wirkt im Gegensatz zu etablierten Weinen jung, unkompliziert und spaßig, stellt aber auch eine interessante Alternative zu Alkohol-Mixgetränken dar. „yellow tail“ hat somit einen völlig neuen Markt aufgetan; die Marke schwimmt im blauen Ozean.

Wer einen blauen Ozean finden will, sollte also zuerst eine strategische Wettbewerbskurve der Branche erstellen und sich drei Fragen stellen:

1) Was sind die strategischen Wettbewerbsfaktoren unserer Branche?

2) Wie hoch ist unsere Leistung in Bezug auf die jeweiligen Faktoren?

3) Wie hoch ist die Leistung unserer Wettbewerber?

Wenn die strategische Kontur Ihres Unternehmens deckungsgleich oder fast deckungsgleich mit der Ihrer Wettbewerber ist, dann befinden Sie sich in einem roten Ozean. Überlegen Sie sich, ob Sie nicht in das Suchen und Finden eines blauen Ozeans investieren wollen. Betreiben Sie die systematische Eliminierung und Reduzierung bestimmter Faktoren und die Steigerung und Kreierung anderer. Entwickeln Sie Szenarien für mögliche neue Kunden in möglichen neuen Märkten. Auf diese Weise können Sie es vielleicht schaffen, gezielt in eine Marktlücke vorzustoßen, den zermürbenden Konkurrenzdruck des roten Ozeans hinter sich zu lassen und Pionierarbeit in Ihrem privaten blauen Ozean zu leisten.

 

Zum Weiterstöbern:

Chan Kim, W. und Renée Muborgne (2005): Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München: Carl Hanser.

Karriereplanung in unruhigen Zeiten – 10 Kernkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte

Der Begriff „Karriere“ wird oft mit Zielstrebigkeit in Verbindung gebracht. Er kann Assoziationen von Planung und Kalkül wecken – bis hin zum negativen Wort „Karrierismus“, mit dem keiner so richtig in Zusammenhang gebracht werden möchte.

Die Job-Wirklichkeit hat sich jedoch gerade in den letzten Jahren vehement verändert. Uns allen ist längst klar, dass es die einfache Karrierelaufbahn unserer Elterngeneration so heute nicht mehr gibt – die Gesetzmäßigkeiten sind längst andere geworden.

Vorbei ist die Welt, in der man vordefinierte Karriereleitern innerhalb eines und desselben Unternehmens hinaufstieg, bis man es nach Erreichen der Rente und nach feierlicher Übergabe einer Treueurkunde wieder verließ. Nur ganz vereinzelt halten Unternehmen an diesen Gepflogenheiten noch fest und pflegen auf diese Weise ihre Mitarbeiterarchive, die langsam, aber sicher mit einer Staubschicht überdeckt werden.

Vor allem die traditionellen Großkonzerne haben bis vor einigen Jahren noch versucht, solche Szenarien ‘vorzugaukeln’. Sie sind jedoch selbst so großen Veränderungen unterworfen, dass es ihnen zunehmend schwerer fällt, ihre Versprechen gegenüber Mitarbeitern langfristig und glaubhaft aufrecht erhalten zu können.

Was also tun, wenn alte Gesetzmäßigkeiten der Karriereentwicklung nur noch wenig Gültigkeit haben? Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es unserer Meinung nach nicht. Das Scheitern der herkömmlichen Karriereplanung hingegen ist offensichtlich, denn für sie ist die Wirtschafts- und Job-Wirklichkeit mittlerweile zu komplex geworden. Die zunehmende Unübersichtlichkeit und die konkurrenzbetonten Rahmenbedingungen stellen uns auf uns selbst. Das gilt für Einzelpersonen wie auch für Organisationen.

Jeder braucht heute einen persönlichen und individuellen Plan, um eine stabile und kontinuierliche berufliche Laufbahn zu absolvieren, und zwar einen Plan, der sich nicht nur am Außen und an den naheliegenden Möglichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber orientiert, denn dann hat man häufig verloren. Die Linearität muss aktiv geplant und gemanagt werden.  

Verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen haben sich mit den Regeln erfolgreicher Karriereplanung beschäftigt, und das Ergebnis überrascht uns keineswegs: Jeder ist ein Einzelfall! Zu vielen aufgestellten Regeln gibt es mindestens genauso viele Ausnahmen.

Was allerdings jede aufstrebende Führungskraft ungeachtet ihrer individuellen Karrierepläne erwerben sollte, sind ganz bestimmte Kernkompetenzen. Da Komplexität und Spezialisierung der Geschäftswelt zunehmen und sich die organisatorischen Grenzen zwischen Unternehmen und Märkten verschieben, werden vor allem folgende 10 Faktoren künftig höher bewertet werden:

  1. Intellektuelles Wissen
    (Umfassendes Allgemeinwissen)
  2. Spezialisierte Fertigkeiten
    (Qualitätswissen)
  3. Finanzieller Scharfsinn
    (Effizienzwissen)
  4. Marketing- und Turnaroundwissen
    (Werbungs- und Krisenbewältigungs-/Sanierungswissen)
  5. Talent im Change Management
    (Kraft und Konsequenz, Unternehmen zu verändern)
  6. Ausgeprägte Ergebnisorientierung
    (Wissen um ‘Quick Wins’ und schnellen Erfolg)
  7. Teamfähigkeit
    (Integrationswissen; Wissen über Gruppendynamiken und das Generieren von Gemeinschaftserfolgen)
  8. Networking-Kompetenz
    (Aufbau sozialer Beziehungen über die Unternehmensgrenzen hinweg)
  9. Die Fähigkeit, über organisatorische Grenzen hinweg zu agieren
    (Systemisches Verbindungswissen zwischen Markt, Organisation, Funktion und Person)
  10. Die Fähigkeit der Selbstreflektion
    (Wissen über sich selbst: Wie man wirkt und wer man ist; damit Wissen der ‘Selbststeuerung’ und damit die persönliche Realisierungs- und Umsetzungsfähigkeit)

Führungskräfte, die Fertigkeiten auf diesen Gebieten erwerben, stehen besonders gut da:  Ihr tatsächlicher Wert ist sogar höher als in jeder anderen Phase der jüngeren Wirtschaftsgeschichte, und das nicht nur aufgrund demografischer Entwicklungen. Ein zentraler Faktor in der Karriereplanung sollte daher unbedingt die Bildung und Weiterbildung dieser Kernkompetenzen sein.

Es ist heute nicht einfach, eine erfolgreiche Karriere zu machen – die Wege sind weniger vorgezeichnet, und Unsicherheit und Wandel können starken Stress verursachen.

Doch von einem sind wir überzeugt: Der Lohn für die Mühe ist beträchtlich. Der Preis, den Führungskräfte für eine wirklich gelungene Karriere bezahlen, ist nicht zu hoch, wie vielfach behauptet wird – ganz im Gegenteil!

Viele Beobachtungen und eine Reihe aktueller Studien (einschließlich der modernen “Burnout-Forschungen”) zeigen, dass Menschen, die das höchste Niveau beruflichen Erfolgs erreicht haben, mit ihrer Lebensführung, ihrer Vergütung und der Balance in ihrem Leben deutlich zufriedener sind als andere. Diese Beobachtungen teilen wir voll und ganz.

Weshalb verhält sich das so?

Unserer Prognose und Einschätzung nach geschieht das vor allem, weil sich diese Menschen im Zuge ihrer Karriereerfahrung in der aktuellen komplexen Wirtschaftswelt mehr denn je auch Antworten auf weiterführende Fragen des Lebens geben müssen – Antworten, die ihnen die herkömmlichen Karrierepfade von früher nicht unbedingt abverlangt haben, die aber heute im Zuge einer erfolgreichen Karriereplanung unerlässlich sind.

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Welche Beobachtungen haben Sie in diesem Zusammenhang gemacht? Wir freuen uns auf Ihre Kommentare!

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