Archiv für Kategorie ‘Mich selbst coachen und führen’

Der Unterschied zwischen Prozesscoaching und Expertencoaching

Seit einigen Jahren hat sich Coaching zu einem zentralen Instrument der Personalentwicklung  entwickelt, das Führungskräfte nicht mehr missen mögen. Doch wie genau definiert sich eigentlich ein Coaching-Prozess, worin besteht in wirtschaftlicher Hinsicht die Dienstleistung, und welche Methoden führen zum Erfolg? In einer kleinen Reihe besprechen wir einige Grundprinzipien und Voraussetzungen für erfolgreiches Coaching.

Das Format Coaching hat sehr unterschiedliche Wurzeln. Etymologisch wurde das Wort „Coach“ noch vor wenigen Jahrzehnten ausschließlich im englischen Sprachraum gebraucht, und zwar im Zusammenhang mit Sport-Trainern. Heutzutage steht der Begriff für eine Person, die beruflich oder ehrenamtlich Menschen berät.

In Bezug auf Vorannahmen, Prinzipien und Methoden orientieren sich Coaches meist stark an therapeutischen und kommunikationspsychologischen Schulen wie zum Beispiel der kognitiven Verhaltenstherapie, der Themenzentrierten Interaktion (TZI), der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) und vielen weiteren Ansätzen. Bereits die Ausbilder der Coaches praktizieren in aller Regel eklektische Herangehensweisen – natürlich auch stark bestimmt durch eigene Vorlieben und Prägungen – und vertreten das Motto „Whatever works“. Auch im einflussreichen systemischen Beratungsansatz wird schließlich nicht die Frage danach gestellt, was richtig oder gut ist, sondern was für ein Individuum oder ein soziales System viabel (also subjektiv sinnvoll und praktikabel) ist.

Eines haben jedoch fast alle deutschsprachigen Ausbildungsschulen gemeinsam: Sie betonen den Prozessaspekt der Beratung im Gegensatz zur Expertenhaltung. Es gibt hier durchaus eine Bandbreite von Ausprägungen, und auch die praktische Umsetzung kann vom eigentlichen Selbstverständnis der Coaches noch einmal abweichen. Die offizielle Grundhaltung der meisten Coaches impliziert jedoch meist, dass sie Experten für den Rahmen des Coachings seien, nicht aber für die inhaltlichen Probleme, die gelöst werden müssen. Migge (2005) zum Beispiel unterscheidet folgendermaßen zwischen Experten- und Prozessberatung:

Expertenberatung: Der Experte wird Teil des Systems. Er bezieht inhaltlich Stellung und nimmt sich des Problems an. Diese Beratungsform ist besonders sinnvoll, wenn technische Spezialisten auf Grund ihres Fachwissens, Könnens und ihrer beruflichen Erfahrung akquiriert werden, um spezielle Aufgaben für die Organisation zu übernehmen.

Prozessberatung: Der Berater bleibt außerhalb des Systems. Er beeinflusst die Interaktionen, nimmt aber inhaltlich keine Stellung. Der Klient besitzt das Problem und behält es während des gesamten Beratungsprozesses. Diese Form der Beratung ist sinnvoll, wenn Prozesse begleitet werden sollen und wenn das System gefördert werden soll, seine eigenen Lösungen für Probleme zu finden.“

Wie viele Angehörige der deutschsprachigen Coaching-Szene ist auch Migge der Meinung, dass im berufsbezogenen Coaching (oder Business Coaching) die prozessorientierte Beratung der Expertenberatung tendenziell überlegen sei:

„Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt selten in rein technischen, naturwissenschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Prozessberater bieten keine Lösungsvorschläge an. Sie unterstützen das System dabei, eigene Lösungsideen zu entwickeln.“

Wir teilen diese Sicht der Dinge so nicht, denn wir propagieren einen dritten Weg, eine Zwischenlösung, die Elemente aus der Prozess- und aus der Expertenberatung vereint. Dabei kann man in dieser Diskussion praktische genauso wie auch theoretische Aspekte diskutieren. Die praktischen zuerst:

In der Praxis trifft man auf den schlichten und sehr schlagenden Umstand, dass kaum ein Coach sich dazu bekennen will, er führe reine Prozessberatungen durch – zu häufig sind die Situationen, in denen ein Coachee vom Fachwissen und der eigenen Erfahrung des Coaches profitieren kann. Wenn ein Coachee beispielsweise neu in einer Führungsposition und in Bezug auf manche Führungsfragen noch völlig ratlos ist, werden die wenigsten Coaches darauf bestehen, die Antworten müsse er nun aber in sich selbst finden. Viel praktikabler ist es in solchen Situationen, Lösungsmöglichkeiten zur Auswahl anzubieten, und genau so gehen auch die meisten Coaches vor.

Nun mag man argumentieren, der Unterschied zwischen Experten- und Prozessberatung bestehe eben in der Entscheidung, ob man eine Lösung nur als eine unter mehreren anbiete oder ob man sie als autorisierten Königsweg verkaufe. An diesem Argument ist sicher etwas Wahres. Jeder Coach weiß aus eigenem Erleben, dass Coaching-Prozesse völlig unterschiedliche Dynamiken annehmen können, je nachdem, ob der Fokus stärker auf den Ideen des Coaches oder auf den Ideen des Coachees liegt. Es spielt daher durchaus eine entscheidende Rolle, ob der Coach sich als jemand einführt, der inhaltliche Lösungen präsentieren wird oder als jemand, der gespannt auf die Lösungen des Coachees wartet.

Doch innere Haltungen haben die Eigenschaft, fließend und schwer überprüfbar zu sein – wer könnte schon mit Sicherheit entscheiden, welche unbewussten Motive oder welche unbewussten nonverbalen Signale den Ausgang eines Coachings beeinflusst haben? Man muss hier sicherlich eher von einer Skala der Beeinflussung sprechen, auf deren einen Seite direktives oder auch (in seiner indirekten Version) manipulatives Beratungshandeln steht und auf deren anderen Seite beraterische Neutralität anzusiedeln wäre. In der Praxis werden wir aber das nicht-direktive Ende der Skala nicht erreichen können, weil wir dazu die totale Kontrolle über uns selbst haben müssten – das Unbewusste dürfte nicht existieren, wenn nicht-direktives Beraterhandeln in Reinform funktionieren sollte.

Damit wären wir bereits inmitten der theoretischen Debatte angelangt. Die Sichtweise Migges (siehe obige Zitate) impliziert zwei Punkte, die bei genauerem Hinsehen etwas schwierig erscheinen. Erstens, es wird unterstellt, dass das direktive Angebot von Lösungsvorschlägen und die nicht-direktive Unterstützung bei der Entwicklung eigener Lösungsideen zwei grundverschiedene Aktivitäten seien anstatt zwei Deutungsmöglichkeiten für Beratungsaktivitäten, die häufig fließend ineinander übergehen. Diese Vorstellung haben wir soeben aus guten Gründen als illusionär eingestuft.

Zweitens, aus dem Text geht eine verbreitete, aber falsche Grundannahme hervor, und zwar die, dass „betriebswirtschaftliche Lösungen“ Lösungen seien, die mit „rein technischen und naturwissenschaftlichen“ Fragestellungen gleichzustellen seien. Unwillkürlich sieht man Kennzahlen, Daten und Diagramme vor sich und nimmt eine mentale Einteilung vor: Hier das reine Sachproblem, das man mit Expertenwissen lösen kann, und dort das Führungs-, Selbstführungs- oder Team-Problem – in jedem Fall eine Fragestellung, in der es „menschelt“, in der es um psychologische Angänge, um kreative Ressourcenfreisetzung und um empathische Prozessberatung geht. Folglich sollte man scheinbar auch das „technische“ Problem mit „technischer“ Expertenberatung lösen und das „menschliche“ mit „menschlicher“ Prozessberatung.

Tatsächlich ist aber Management-Expertise auf der Basis eines systemischen Grundverständnisses eng mit der Analyse von sozialen Prozessen und sozialer Strukturbildung verflochten: Stellen wir uns einmal das Beispiel einer Unternehmerin vor, die in einem Coaching klären will, welche Organisationsstruktur sie ihrer Firma in Zukunft geben will.  Eine gelungene, maßgeschneiderte Organisationsstruktur wird sie nicht mit Hilfe von rein „abstrakt-mathematischen“ oder „technischen“ Formeln und Modellen konzipieren.  Eine rein „softe“ Prozessberatung nach dem Motto „Wenn Sie morgen aufwachen würden und das Problem wäre gelöst, wie würde sich das anfühlen?“ wird aber die Expertise außen vor lassen, die nötig ist, um strukturelle Arbeit in Organisationen auszuüben.

Wer einer Organisation eine Struktur geben will, die wirklich zu ihr passt, muss vielmehr das aktuelle Geschäftsmodell, die gewünschte strategische Ausrichtung, die Geschichte und Kultur des Unternehmens genauso wie spezifische personelle Profile und Charakteristika von individuellen Einzelpersonen bedenken, gegeneinander abwägen und auf dem Hintergrund fundierter Theorien und erprobter Modelle verarbeiten. Es handelt sich also um eine komplexe Fragestellung, die weder rein als sachtechnisches, noch rein als „menschlich-weiches“ Thema verhandelt werden kann.

Ähnliches gilt im Fall von Führungskräften mit strategischer Verantwortung, die im Coaching nach Input für unternehmerisches Handel suchen, für Talent Manager, etc. etc. In all diesen und sehr vielen anderen Fällen lässt sich die „technisch-strukturelle“ von der „menschlichen“ Ebene nicht trennen, sondern die Situation muss als komplexe Kombination von interdependenten Faktoren analysiert und begriffen werden. Eine Mischung von inhaltlich fundierter Expertenberatung und methodisch versierter Prozessberatung ist in solchen Fällen unverzichtbar.

Ein letzter wichtiger Punkt: Wenn Coaches Expertenberatung anwenden, so beschränken sie sich auch damit im Grunde meistens auf „Prozessthemen“, also auf „weiche“ und „menschliche“ Themen: Führung und Führungspsychologie, Gruppendynamik, Change Management, Kommunikation oder gelungene Selbstdarstellung – aufgrund der natürlichen Vorlieben vieler Coaches sind es meist diese Themen, in denen Expertise besteht, und die an die Coachees weitergegeben werden.

Um die Elemente der Expertenberatung jedoch wahrhaft effektiv werden zu lassen, sollten Coaches sich aber ein umfassenderes Portfolio an Kenntnissen zulegen und ihre Expertise in betriebswirtschaftlichen Management-Fragen eher noch vertiefen, statt diese zu unterdrücken. Führungskräfte benötigen zunehmend Unterstützung in weitreichenden Themenstellungen, und zwar insbesondere den Dauerbrenner-Gebieten

  • Strategische Unternehmensführung
  • Business Development
  • Talent Management

Wer diese Themen abdecken kann und zusätzlich noch eine solide Branchenkenntnis hat, gewinnt als Coach eine weitaus umfassendere Perspektive auf die Problemstellungen des Coachees als wenn er sich auf sich selbst nur als „unwissenden Wissenden“ verlässt.

 

Jurate Keblyte (KUKA): „Die 5 Irrtümer einer (neuen) Leiterin Controlling“ – Nachlese Vortrag aus der Reihe Frauen in Führung am 18.06.2012

„Ich wechsle schließlich nur das Unternehmen!“ – als Jurate Keblyte nach 10 Jahren beim Technologiekonzern Giesecke & Devrient als Leiterin Controlling zum Roboterhersteller KUKA geht, plant sie ihren Neueinstieg routiniert und systematisch. Sie erstellt einen Einarbeitungsplan, stimmt sich mit der Personalabteilung ab und vereinbart One-on-ones. Doch schon nach kurzer Zeit wird ihr klar: Die wahren Herausforderungen des Führungswechsels hat sie unterschätzt. Auf einem Vortrag im Rahmen der Veranstaltungsreihe Frauen in Führung am 18. 06. 2012 berichtete Jurate Keblyte über ihre Lernerfahrungen.

Jurate Keblyte ist eine vorausschauende Frau: Als passionierte Fallschirmspringerin ist sie es gewohnt, dass von einer systematischen Planung sehr viel abhängen kann. Nach ihrem Wechsel zu KUKA kam die Leiterin Controlling jedoch zu der Einsicht, dass sie die Planung ihrer neuen Führungsaufgabe viel zu sachorientiert angegangen war.  Von fünf „Irrtümern“ im Onboarding-Prozess berichtete Jurate Keblyte in ihrer humorvoll vorgetragenen Präsentation:

1)     Termine sind Termine
Irrtum
: Im börsennotierten Unternehmen weiß jeder (im Controlling und außerhalb), dass Budget, FC und Abschlusstermine von existenzieller Bedeutung sind

2)     Controlling ist Controlling
Irrtum
: In einem Unternehmen, in dem Controlling seit Jahren etabliert ist, sind Rollen und Verantwortlichkeiten klar

3)     Die Wahrheit über die Sparringspartner
Irrtum
: Controller sind Sparringspartner der Fachbereiche

4)     Sehnsucht nach Verbesserungen
Irrtum
: Jeder strebt die Optimierung seines Arbeitsgebiets an

5)     Alles lässt sich professionell und sachlich lösen
Irrtum
:  Im Unternehmen verhalten sich alle professionell und sachlich 

Diese fünf „Irrtümer“ führten laut Frau Keblyte anfänglich zu zahlreichen Missverständnissen: So bestand zum Beispiel (überraschend für sie) Uneinigkeit darüber, wer für die Einhaltung von Deadlines verantwortlich ist:  Derjenige, der die Deadline definiert oder derjenige, der sie einhalten muss? Auch stieß Jurate Keblyte mit ihrer Vorstellung von Controlling – nicht nur Zahlen zu ermitteln, sondern auch die Storyline hinter den Zahlen zu liefern – nicht bei allen Kollegen und Mitarbeitern auf Begeisterung. Damit die neuen Controllingprozesse, -systeme und -tools überhaupt effektiv umgesetzt werden konnten, war es vor allem notwendig, die Menschen in und an den Schnittstellen zum Controlling in einen Veränderungsprozess einzubeziehen, der Mut und Energie kostete.

Unter reger Anteilnahme des Publikums berichtete Frau Keblyte den „Frauen in Führung“ von ihrem Umgang mit den Herausforderungen und von ihren lösungsorientierten, nachhaltigen Bewältigungsmaßnahmen: In Zusammenarbeit mit einem externen Coach und Berater (der selbst über umfassende Fachkenntnisse verfügte) erarbeitete sie eine ergänzende Perspektive und neue Strategien für die Veränderungssituation. Durch einen Teamentwicklungsprozess, durch eine enge Abstimmung mit ihren Vorgesetzten sowie der Personalabteilung, durch gezielte Einzelgespräche mit Mitarbeitern und durch viele weitere Interventionen gelang es Frau Keblyte, den Change Prozess sehr produktiv zu steuern. Aufgrund ihrer erfolgreichen Arbeit wurde ihr mittlerweile auch ein zweiter Bereich übertragen – so ist sie nun zusätzlich zu ihrer Funktion als Leiterin Controlling auch für den Bereich Finance verantwortlich.

Jurate Keblyte beendete ihre Präsentation mit dem Ratschlag, Veränderungsprozesse an das Tempo der Betroffenen anzupassen und nicht zu viel auf einmal umzuwälzen.  Wie immer entstand im Anschluss an den Vortrag eine sehr lebhafte Diskussion, die im informellen Gespräch bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt wurde.

 

Leadership in der Krise – Wie man Unternehmen durch stürmische Zeiten führt

Ein Lesetipp für Führungskräfte in stürmischen Zeiten: Bill George, Bestsellerautor, Professor an der Harvard Business School und früherer CEO des Medizintechnikunternehmens Medtronic, gibt in seiner Wall Street Journal-Kolumne Handlungsanweisungen und Ratschläge zum Thema Führung in Krisen: “Leadership in a Crisis. How To Be a Leader”Wir haben die Essentials für Sie zusammengefasst:

Lektion 1: Der Realität ins Auge schauen. Führungskräfte sollten der Versuchung widerstehen, Krisen schön zu reden und warnende Stimmen zu beschwichtigen. Analysieren Sie das Problem so schnell wie möglich.

Lektion 2: Egal wie schlecht die Dinge stehen, sie werden noch schlimmer werden. Versuchen Sie nicht, die Überbringer schlechter Nachrichten zu beschwichtigen. Gehen Sie vorsichtshalber vom schlimmsten Szenario aus.

Lektion 3: Sammeln Sie Berge von Geld an, und klettern Sie auf den höchsten Hügel. Durch die Krise kommt, wer genug Geld hat, um auch die düstersten Zeiten zu überstehen.

Lektion 4: Tragen Sie nicht die Last der ganzen Welt alleine auf Ihren Schultern. Bitten Sie stattdessen Ihre Mitarbeiter um Hilfe und um Ideen. Motivieren Sie andere, Sie bei der Lösungsfindung zu unterstützen.

Lektion 5: Bevor Sie Opfer von anderen fordern, bringen Sie zuerst selbst welche. Jeder schaut in der Krise darauf, wie Sie sich verhalten. Denken Sie langfristig und bringen Sie Opfer? Wenn nicht, werden Ihre Mitarbeiter es auch nicht tun wollen.

Lektion 6: Verschwenden Sie niemals eine gute Krise. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um längst überfällige Veränderungsprozesse umzusetzen – nutzen Sie ihn.

Lektion 7: Setzen Sie jetzt eine aggressive Marktstrategie ein. Krisen bieten die besten Möglichkeiten, um mit neuen Produkten oder Dienstleistungen Marktanteile zu gewinnen. Warten Sie nicht darauf, dass „business as usual“ wiederkehrt, sondern ändern Sie das Business nach Ihren Vorstellungen.

Der Link zum vollständigen Artikel:

http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/how-to-lead-in-a-crisis/

 

Karriereplanung in unruhigen Zeiten – 10 Kernkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte

Der Begriff „Karriere“ wird oft mit Zielstrebigkeit in Verbindung gebracht. Er kann Assoziationen von Planung und Kalkül wecken – bis hin zum negativen Wort „Karrierismus“, mit dem keiner so richtig in Zusammenhang gebracht werden möchte.

Die Job-Wirklichkeit hat sich jedoch gerade in den letzten Jahren vehement verändert. Uns allen ist längst klar, dass es die einfache Karrierelaufbahn unserer Elterngeneration so heute nicht mehr gibt – die Gesetzmäßigkeiten sind längst andere geworden.

Vorbei ist die Welt, in der man vordefinierte Karriereleitern innerhalb eines und desselben Unternehmens hinaufstieg, bis man es nach Erreichen der Rente und nach feierlicher Übergabe einer Treueurkunde wieder verließ. Nur ganz vereinzelt halten Unternehmen an diesen Gepflogenheiten noch fest und pflegen auf diese Weise ihre Mitarbeiterarchive, die langsam, aber sicher mit einer Staubschicht überdeckt werden.

Vor allem die traditionellen Großkonzerne haben bis vor einigen Jahren noch versucht, solche Szenarien ‘vorzugaukeln’. Sie sind jedoch selbst so großen Veränderungen unterworfen, dass es ihnen zunehmend schwerer fällt, ihre Versprechen gegenüber Mitarbeitern langfristig und glaubhaft aufrecht erhalten zu können.

Was also tun, wenn alte Gesetzmäßigkeiten der Karriereentwicklung nur noch wenig Gültigkeit haben? Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es unserer Meinung nach nicht. Das Scheitern der herkömmlichen Karriereplanung hingegen ist offensichtlich, denn für sie ist die Wirtschafts- und Job-Wirklichkeit mittlerweile zu komplex geworden. Die zunehmende Unübersichtlichkeit und die konkurrenzbetonten Rahmenbedingungen stellen uns auf uns selbst. Das gilt für Einzelpersonen wie auch für Organisationen.

Jeder braucht heute einen persönlichen und individuellen Plan, um eine stabile und kontinuierliche berufliche Laufbahn zu absolvieren, und zwar einen Plan, der sich nicht nur am Außen und an den naheliegenden Möglichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber orientiert, denn dann hat man häufig verloren. Die Linearität muss aktiv geplant und gemanagt werden.  

Verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen haben sich mit den Regeln erfolgreicher Karriereplanung beschäftigt, und das Ergebnis überrascht uns keineswegs: Jeder ist ein Einzelfall! Zu vielen aufgestellten Regeln gibt es mindestens genauso viele Ausnahmen.

Was allerdings jede aufstrebende Führungskraft ungeachtet ihrer individuellen Karrierepläne erwerben sollte, sind ganz bestimmte Kernkompetenzen. Da Komplexität und Spezialisierung der Geschäftswelt zunehmen und sich die organisatorischen Grenzen zwischen Unternehmen und Märkten verschieben, werden vor allem folgende 10 Faktoren künftig höher bewertet werden:

  1. Intellektuelles Wissen
    (Umfassendes Allgemeinwissen)
  2. Spezialisierte Fertigkeiten
    (Qualitätswissen)
  3. Finanzieller Scharfsinn
    (Effizienzwissen)
  4. Marketing- und Turnaroundwissen
    (Werbungs- und Krisenbewältigungs-/Sanierungswissen)
  5. Talent im Change Management
    (Kraft und Konsequenz, Unternehmen zu verändern)
  6. Ausgeprägte Ergebnisorientierung
    (Wissen um ‘Quick Wins’ und schnellen Erfolg)
  7. Teamfähigkeit
    (Integrationswissen; Wissen über Gruppendynamiken und das Generieren von Gemeinschaftserfolgen)
  8. Networking-Kompetenz
    (Aufbau sozialer Beziehungen über die Unternehmensgrenzen hinweg)
  9. Die Fähigkeit, über organisatorische Grenzen hinweg zu agieren
    (Systemisches Verbindungswissen zwischen Markt, Organisation, Funktion und Person)
  10. Die Fähigkeit der Selbstreflektion
    (Wissen über sich selbst: Wie man wirkt und wer man ist; damit Wissen der ‘Selbststeuerung’ und damit die persönliche Realisierungs- und Umsetzungsfähigkeit)

Führungskräfte, die Fertigkeiten auf diesen Gebieten erwerben, stehen besonders gut da:  Ihr tatsächlicher Wert ist sogar höher als in jeder anderen Phase der jüngeren Wirtschaftsgeschichte, und das nicht nur aufgrund demografischer Entwicklungen. Ein zentraler Faktor in der Karriereplanung sollte daher unbedingt die Bildung und Weiterbildung dieser Kernkompetenzen sein.

Es ist heute nicht einfach, eine erfolgreiche Karriere zu machen – die Wege sind weniger vorgezeichnet, und Unsicherheit und Wandel können starken Stress verursachen.

Doch von einem sind wir überzeugt: Der Lohn für die Mühe ist beträchtlich. Der Preis, den Führungskräfte für eine wirklich gelungene Karriere bezahlen, ist nicht zu hoch, wie vielfach behauptet wird – ganz im Gegenteil!

Viele Beobachtungen und eine Reihe aktueller Studien (einschließlich der modernen “Burnout-Forschungen”) zeigen, dass Menschen, die das höchste Niveau beruflichen Erfolgs erreicht haben, mit ihrer Lebensführung, ihrer Vergütung und der Balance in ihrem Leben deutlich zufriedener sind als andere. Diese Beobachtungen teilen wir voll und ganz.

Weshalb verhält sich das so?

Unserer Prognose und Einschätzung nach geschieht das vor allem, weil sich diese Menschen im Zuge ihrer Karriereerfahrung in der aktuellen komplexen Wirtschaftswelt mehr denn je auch Antworten auf weiterführende Fragen des Lebens geben müssen – Antworten, die ihnen die herkömmlichen Karrierepfade von früher nicht unbedingt abverlangt haben, die aber heute im Zuge einer erfolgreichen Karriereplanung unerlässlich sind.

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Welche Beobachtungen haben Sie in diesem Zusammenhang gemacht? Wir freuen uns auf Ihre Kommentare!

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