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Dr. Uwe Dumslaff (Capgemini, Deutschland): “Älter werden in der jungen IT-Branche” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 8.10.2012

Die IT-Branche ist verhältnismäßig jung, doch ihre Entwicklungsdynamik verläuft dafür umso rasanter. So hat sich die Branche in den letzten fünf bis zehn Jahren enorm verändert – und mit ihr auch die beruflichen Perspektiven ihrer Beschäftigten. Dr. Uwe Dumslaff sprach im Rahmen der Münchner Managementgespräche über Ursachen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten für das Management von Karriereperspektiven in einer älter werdenden Branche.

Seit Mitte der 90er Jahre, so berichtet Dr. Dumslaff, habe sich die IT-Branche mit einer ungeheuren Geschwindigkeit entwickelt, wobei sie gleichzeitig schneller als andere Branchen „erwachsen“ und professionell habe werden müssen. Die beruflichen Perspektiven, die zunächst noch blendend für alle Beteiligten ausgesehen hätten, hätten sich in der Zwischenzeit klar verengt. Auf dem Markt für IT-Produkte und Services herrsche inzwischen ein starker Wettbewerbsdruck, wobei Fachkräftemangel, sinkende Preise und steigende Personalkosten die Lage noch verschärfen würden.

Was früher als „Alterspyramide“ bekannt gewesen sei (eine Visualisierung, der zufolge die Anzahl der Vertreter einer Generation in Unternehmen mit steigendem Alter immer kleiner wird) existiere so heute nicht mehr. Die Altersstruktur des Personals in der IT-Branche gleiche mittlerweile eher einem Block. Gleichzeitig werde aber ein immer größerer Anteil an Aufgaben, die früher von jungem Nachwuchs verrichtet worden seien, „offshore“ erledigt, und günstig ausgelagerte Geschäftsteile in Osteuropa, Südeuropa, Asien und Südamerika seien für eine wachsende Zahl von Dienstleistungen zuständig.

Dieser Trend zum Outsourcing entspricht laut Dr. Dumslaff der generellen Tendenz zur Personalkostenreduzierung in Mitteleuropa und dem Anstieg der Ressourcen in Near- und Offshore-Regionen. Für viele Aufgabenbereiche in der IT-Service-Industrie sei diese Entwicklung nicht mehr aufzuhalten. Daraus ergebe sich jedoch die Herausforderung, wie Teamentwicklung und Teamverjüngung onshore bei reduzierten personellen Wachstumsmöglichkeiten zu bewältigen seien. Zur Diskussion stellte Dr. Dumslaff folgende Maßnahmen:

1)     Up or out

2)     Rekrutierungsstrategie: Absolventen und N-1-Replacement bei Kündigungen

3)     Plateau-Gehälter einfrieren

4)     Reskilling-Programme => Back on track

Wie im Vortrag deutlich wurde, weisen mehr oder weniger alle diese Maßnahmen Vor- und Nachteile auf: So schaffe beispielsweise die bekannte Up-or-out-Strategie zwar Platz für aufstrebenden Nachwuchs, doch sie generiere auch eine hohe Fluktuation, hohe Rekrutierungs- und Ausbildungskosten und einen permanenten Verlust von Wissen im Unternehmen. Einen besonders großen Raum in der Diskussion nahm die dritte Strategie (Einfrieren der Gehälter ab einem bestimmten Niveau) ein: Diese sei zwar aus Unternehmenssicht einleuchtend und naheliegend, aber in Mitteleuropa sozial und auch aus Mitarbeiterbindungsgründen nicht sonderlich akzeptiert bzw. umsetzbar.

Als Fazit seiner Ausführungen stellte Dr. Dumslaff fest, dass die Thematik bisher noch vornehmlich durch Fragen und weniger durch Antworten bestimmt sei. Fest stehe, dass man nicht umhin könne, werthaltiges Onshore-Wachstum zu generieren und darüber Perspektiven für alle zu schaffen – attraktive Arbeitsplätze für alle müssten das Ziel sein. Zudem dürfe man sich in der Branche nicht an die Aufgaben der Vergangenheit klammern, denn viele davon könnten von anderen Standorten aus wirklich besser erledigt werden. Nicht zuletzt müsse man den Erfolgsfaktor Weiterbildung bedenken: Dieser spiele eine zentrale Rolle dabei, den Wertschöpfungsbeitrag zu erhöhen.

Wie bei allen Münchner Managementgesprächen wurde die lebhafte Diskussion bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt.

 

 

Der Unterschied zwischen Prozesscoaching und Expertencoaching

Seit einigen Jahren hat sich Coaching zu einem zentralen Instrument der Personalentwicklung  entwickelt, das Führungskräfte nicht mehr missen mögen. Doch wie genau definiert sich eigentlich ein Coaching-Prozess, worin besteht in wirtschaftlicher Hinsicht die Dienstleistung, und welche Methoden führen zum Erfolg? In einer kleinen Reihe besprechen wir einige Grundprinzipien und Voraussetzungen für erfolgreiches Coaching.

Das Format Coaching hat sehr unterschiedliche Wurzeln. Etymologisch wurde das Wort „Coach“ noch vor wenigen Jahrzehnten ausschließlich im englischen Sprachraum gebraucht, und zwar im Zusammenhang mit Sport-Trainern. Heutzutage steht der Begriff für eine Person, die beruflich oder ehrenamtlich Menschen berät.

In Bezug auf Vorannahmen, Prinzipien und Methoden orientieren sich Coaches meist stark an therapeutischen und kommunikationspsychologischen Schulen wie zum Beispiel der kognitiven Verhaltenstherapie, der Themenzentrierten Interaktion (TZI), der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) und vielen weiteren Ansätzen. Bereits die Ausbilder der Coaches praktizieren in aller Regel eklektische Herangehensweisen – natürlich auch stark bestimmt durch eigene Vorlieben und Prägungen – und vertreten das Motto „Whatever works“. Auch im einflussreichen systemischen Beratungsansatz wird schließlich nicht die Frage danach gestellt, was richtig oder gut ist, sondern was für ein Individuum oder ein soziales System viabel (also subjektiv sinnvoll und praktikabel) ist.

Eines haben jedoch fast alle deutschsprachigen Ausbildungsschulen gemeinsam: Sie betonen den Prozessaspekt der Beratung im Gegensatz zur Expertenhaltung. Es gibt hier durchaus eine Bandbreite von Ausprägungen, und auch die praktische Umsetzung kann vom eigentlichen Selbstverständnis der Coaches noch einmal abweichen. Die offizielle Grundhaltung der meisten Coaches impliziert jedoch meist, dass sie Experten für den Rahmen des Coachings seien, nicht aber für die inhaltlichen Probleme, die gelöst werden müssen. Migge (2005) zum Beispiel unterscheidet folgendermaßen zwischen Experten- und Prozessberatung:

Expertenberatung: Der Experte wird Teil des Systems. Er bezieht inhaltlich Stellung und nimmt sich des Problems an. Diese Beratungsform ist besonders sinnvoll, wenn technische Spezialisten auf Grund ihres Fachwissens, Könnens und ihrer beruflichen Erfahrung akquiriert werden, um spezielle Aufgaben für die Organisation zu übernehmen.

Prozessberatung: Der Berater bleibt außerhalb des Systems. Er beeinflusst die Interaktionen, nimmt aber inhaltlich keine Stellung. Der Klient besitzt das Problem und behält es während des gesamten Beratungsprozesses. Diese Form der Beratung ist sinnvoll, wenn Prozesse begleitet werden sollen und wenn das System gefördert werden soll, seine eigenen Lösungen für Probleme zu finden.“

Wie viele Angehörige der deutschsprachigen Coaching-Szene ist auch Migge der Meinung, dass im berufsbezogenen Coaching (oder Business Coaching) die prozessorientierte Beratung der Expertenberatung tendenziell überlegen sei:

„Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt selten in rein technischen, naturwissenschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Prozessberater bieten keine Lösungsvorschläge an. Sie unterstützen das System dabei, eigene Lösungsideen zu entwickeln.“

Wir teilen diese Sicht der Dinge so nicht, denn wir propagieren einen dritten Weg, eine Zwischenlösung, die Elemente aus der Prozess- und aus der Expertenberatung vereint. Dabei kann man in dieser Diskussion praktische genauso wie auch theoretische Aspekte diskutieren. Die praktischen zuerst:

In der Praxis trifft man auf den schlichten und sehr schlagenden Umstand, dass kaum ein Coach sich dazu bekennen will, er führe reine Prozessberatungen durch – zu häufig sind die Situationen, in denen ein Coachee vom Fachwissen und der eigenen Erfahrung des Coaches profitieren kann. Wenn ein Coachee beispielsweise neu in einer Führungsposition und in Bezug auf manche Führungsfragen noch völlig ratlos ist, werden die wenigsten Coaches darauf bestehen, die Antworten müsse er nun aber in sich selbst finden. Viel praktikabler ist es in solchen Situationen, Lösungsmöglichkeiten zur Auswahl anzubieten, und genau so gehen auch die meisten Coaches vor.

Nun mag man argumentieren, der Unterschied zwischen Experten- und Prozessberatung bestehe eben in der Entscheidung, ob man eine Lösung nur als eine unter mehreren anbiete oder ob man sie als autorisierten Königsweg verkaufe. An diesem Argument ist sicher etwas Wahres. Jeder Coach weiß aus eigenem Erleben, dass Coaching-Prozesse völlig unterschiedliche Dynamiken annehmen können, je nachdem, ob der Fokus stärker auf den Ideen des Coaches oder auf den Ideen des Coachees liegt. Es spielt daher durchaus eine entscheidende Rolle, ob der Coach sich als jemand einführt, der inhaltliche Lösungen präsentieren wird oder als jemand, der gespannt auf die Lösungen des Coachees wartet.

Doch innere Haltungen haben die Eigenschaft, fließend und schwer überprüfbar zu sein – wer könnte schon mit Sicherheit entscheiden, welche unbewussten Motive oder welche unbewussten nonverbalen Signale den Ausgang eines Coachings beeinflusst haben? Man muss hier sicherlich eher von einer Skala der Beeinflussung sprechen, auf deren einen Seite direktives oder auch (in seiner indirekten Version) manipulatives Beratungshandeln steht und auf deren anderen Seite beraterische Neutralität anzusiedeln wäre. In der Praxis werden wir aber das nicht-direktive Ende der Skala nicht erreichen können, weil wir dazu die totale Kontrolle über uns selbst haben müssten – das Unbewusste dürfte nicht existieren, wenn nicht-direktives Beraterhandeln in Reinform funktionieren sollte.

Damit wären wir bereits inmitten der theoretischen Debatte angelangt. Die Sichtweise Migges (siehe obige Zitate) impliziert zwei Punkte, die bei genauerem Hinsehen etwas schwierig erscheinen. Erstens, es wird unterstellt, dass das direktive Angebot von Lösungsvorschlägen und die nicht-direktive Unterstützung bei der Entwicklung eigener Lösungsideen zwei grundverschiedene Aktivitäten seien anstatt zwei Deutungsmöglichkeiten für Beratungsaktivitäten, die häufig fließend ineinander übergehen. Diese Vorstellung haben wir soeben aus guten Gründen als illusionär eingestuft.

Zweitens, aus dem Text geht eine verbreitete, aber falsche Grundannahme hervor, und zwar die, dass „betriebswirtschaftliche Lösungen“ Lösungen seien, die mit „rein technischen und naturwissenschaftlichen“ Fragestellungen gleichzustellen seien. Unwillkürlich sieht man Kennzahlen, Daten und Diagramme vor sich und nimmt eine mentale Einteilung vor: Hier das reine Sachproblem, das man mit Expertenwissen lösen kann, und dort das Führungs-, Selbstführungs- oder Team-Problem – in jedem Fall eine Fragestellung, in der es „menschelt“, in der es um psychologische Angänge, um kreative Ressourcenfreisetzung und um empathische Prozessberatung geht. Folglich sollte man scheinbar auch das „technische“ Problem mit „technischer“ Expertenberatung lösen und das „menschliche“ mit „menschlicher“ Prozessberatung.

Tatsächlich ist aber Management-Expertise auf der Basis eines systemischen Grundverständnisses eng mit der Analyse von sozialen Prozessen und sozialer Strukturbildung verflochten: Stellen wir uns einmal das Beispiel einer Unternehmerin vor, die in einem Coaching klären will, welche Organisationsstruktur sie ihrer Firma in Zukunft geben will.  Eine gelungene, maßgeschneiderte Organisationsstruktur wird sie nicht mit Hilfe von rein „abstrakt-mathematischen“ oder „technischen“ Formeln und Modellen konzipieren.  Eine rein „softe“ Prozessberatung nach dem Motto „Wenn Sie morgen aufwachen würden und das Problem wäre gelöst, wie würde sich das anfühlen?“ wird aber die Expertise außen vor lassen, die nötig ist, um strukturelle Arbeit in Organisationen auszuüben.

Wer einer Organisation eine Struktur geben will, die wirklich zu ihr passt, muss vielmehr das aktuelle Geschäftsmodell, die gewünschte strategische Ausrichtung, die Geschichte und Kultur des Unternehmens genauso wie spezifische personelle Profile und Charakteristika von individuellen Einzelpersonen bedenken, gegeneinander abwägen und auf dem Hintergrund fundierter Theorien und erprobter Modelle verarbeiten. Es handelt sich also um eine komplexe Fragestellung, die weder rein als sachtechnisches, noch rein als „menschlich-weiches“ Thema verhandelt werden kann.

Ähnliches gilt im Fall von Führungskräften mit strategischer Verantwortung, die im Coaching nach Input für unternehmerisches Handel suchen, für Talent Manager, etc. etc. In all diesen und sehr vielen anderen Fällen lässt sich die „technisch-strukturelle“ von der „menschlichen“ Ebene nicht trennen, sondern die Situation muss als komplexe Kombination von interdependenten Faktoren analysiert und begriffen werden. Eine Mischung von inhaltlich fundierter Expertenberatung und methodisch versierter Prozessberatung ist in solchen Fällen unverzichtbar.

Ein letzter wichtiger Punkt: Wenn Coaches Expertenberatung anwenden, so beschränken sie sich auch damit im Grunde meistens auf „Prozessthemen“, also auf „weiche“ und „menschliche“ Themen: Führung und Führungspsychologie, Gruppendynamik, Change Management, Kommunikation oder gelungene Selbstdarstellung – aufgrund der natürlichen Vorlieben vieler Coaches sind es meist diese Themen, in denen Expertise besteht, und die an die Coachees weitergegeben werden.

Um die Elemente der Expertenberatung jedoch wahrhaft effektiv werden zu lassen, sollten Coaches sich aber ein umfassenderes Portfolio an Kenntnissen zulegen und ihre Expertise in betriebswirtschaftlichen Management-Fragen eher noch vertiefen, statt diese zu unterdrücken. Führungskräfte benötigen zunehmend Unterstützung in weitreichenden Themenstellungen, und zwar insbesondere den Dauerbrenner-Gebieten

  • Strategische Unternehmensführung
  • Business Development
  • Talent Management

Wer diese Themen abdecken kann und zusätzlich noch eine solide Branchenkenntnis hat, gewinnt als Coach eine weitaus umfassendere Perspektive auf die Problemstellungen des Coachees als wenn er sich auf sich selbst nur als „unwissenden Wissenden“ verlässt.

 

Jurate Keblyte (KUKA): „Die 5 Irrtümer einer (neuen) Leiterin Controlling“ – Nachlese Vortrag aus der Reihe Frauen in Führung am 18.06.2012

„Ich wechsle schließlich nur das Unternehmen!“ – als Jurate Keblyte nach 10 Jahren beim Technologiekonzern Giesecke & Devrient als Leiterin Controlling zum Roboterhersteller KUKA geht, plant sie ihren Neueinstieg routiniert und systematisch. Sie erstellt einen Einarbeitungsplan, stimmt sich mit der Personalabteilung ab und vereinbart One-on-ones. Doch schon nach kurzer Zeit wird ihr klar: Die wahren Herausforderungen des Führungswechsels hat sie unterschätzt. Auf einem Vortrag im Rahmen der Veranstaltungsreihe Frauen in Führung am 18. 06. 2012 berichtete Jurate Keblyte über ihre Lernerfahrungen.

Jurate Keblyte ist eine vorausschauende Frau: Als passionierte Fallschirmspringerin ist sie es gewohnt, dass von einer systematischen Planung sehr viel abhängen kann. Nach ihrem Wechsel zu KUKA kam die Leiterin Controlling jedoch zu der Einsicht, dass sie die Planung ihrer neuen Führungsaufgabe viel zu sachorientiert angegangen war.  Von fünf „Irrtümern“ im Onboarding-Prozess berichtete Jurate Keblyte in ihrer humorvoll vorgetragenen Präsentation:

1)     Termine sind Termine
Irrtum
: Im börsennotierten Unternehmen weiß jeder (im Controlling und außerhalb), dass Budget, FC und Abschlusstermine von existenzieller Bedeutung sind

2)     Controlling ist Controlling
Irrtum
: In einem Unternehmen, in dem Controlling seit Jahren etabliert ist, sind Rollen und Verantwortlichkeiten klar

3)     Die Wahrheit über die Sparringspartner
Irrtum
: Controller sind Sparringspartner der Fachbereiche

4)     Sehnsucht nach Verbesserungen
Irrtum
: Jeder strebt die Optimierung seines Arbeitsgebiets an

5)     Alles lässt sich professionell und sachlich lösen
Irrtum
:  Im Unternehmen verhalten sich alle professionell und sachlich 

Diese fünf „Irrtümer“ führten laut Frau Keblyte anfänglich zu zahlreichen Missverständnissen: So bestand zum Beispiel (überraschend für sie) Uneinigkeit darüber, wer für die Einhaltung von Deadlines verantwortlich ist:  Derjenige, der die Deadline definiert oder derjenige, der sie einhalten muss? Auch stieß Jurate Keblyte mit ihrer Vorstellung von Controlling – nicht nur Zahlen zu ermitteln, sondern auch die Storyline hinter den Zahlen zu liefern – nicht bei allen Kollegen und Mitarbeitern auf Begeisterung. Damit die neuen Controllingprozesse, -systeme und -tools überhaupt effektiv umgesetzt werden konnten, war es vor allem notwendig, die Menschen in und an den Schnittstellen zum Controlling in einen Veränderungsprozess einzubeziehen, der Mut und Energie kostete.

Unter reger Anteilnahme des Publikums berichtete Frau Keblyte den „Frauen in Führung“ von ihrem Umgang mit den Herausforderungen und von ihren lösungsorientierten, nachhaltigen Bewältigungsmaßnahmen: In Zusammenarbeit mit einem externen Coach und Berater (der selbst über umfassende Fachkenntnisse verfügte) erarbeitete sie eine ergänzende Perspektive und neue Strategien für die Veränderungssituation. Durch einen Teamentwicklungsprozess, durch eine enge Abstimmung mit ihren Vorgesetzten sowie der Personalabteilung, durch gezielte Einzelgespräche mit Mitarbeitern und durch viele weitere Interventionen gelang es Frau Keblyte, den Change Prozess sehr produktiv zu steuern. Aufgrund ihrer erfolgreichen Arbeit wurde ihr mittlerweile auch ein zweiter Bereich übertragen – so ist sie nun zusätzlich zu ihrer Funktion als Leiterin Controlling auch für den Bereich Finance verantwortlich.

Jurate Keblyte beendete ihre Präsentation mit dem Ratschlag, Veränderungsprozesse an das Tempo der Betroffenen anzupassen und nicht zu viel auf einmal umzuwälzen.  Wie immer entstand im Anschluss an den Vortrag eine sehr lebhafte Diskussion, die im informellen Gespräch bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt wurde.

 

Macht in der Matrixorganisation

War früher wirklich alles einfacher? Wohl nicht, aber was die Macht im Unternehmen des 20. Jahrhunderts betraf, so lagen die Dinge weniger komplex als heute: Wer an der Spitze der steilen Hierarchie stand, konnte relativ automatisch über die anderen verfügen. Maier war Abteilungsleiter? Dann war die Sache eigentlich klar: Maier bekam den schöneren Schreibtisch, den teureren Dienstwagen, das Büro mit der besseren Aussicht. Wer Maier unterstellt war, der berichtete auch an ihn, und was in Maiers Abteilung geschah, dafür musste letztlich er den Kopf hinhalten. So sah es die Einlinienorganisation normalerweise vor. Welche der vielen kursierenden Definitionen man auch immer einsetzen wollte – ein Aspekt der Macht war klar: Sie bündelte sich in den Personen einiger Auserwählter.

Heute hingegen setzt sich zunehmend die Mehrlinienorganisation durch, und für diese gelten die alten Regeln nicht mehr. Hier verteilt sich Macht scheinbar gleichförmiger auf mehrere Positionen und zeigt sich dadurch beinahe „entpersonalisiert“. Mochte vorher noch ein Abteilungsleiter das Zepter alleine geführt haben, so tritt nun häufig der Fall auf, dass ein Mitarbeiter an zwei, manchmal sogar drei verschiedene Führungskräfte berichtet: An einen, der für den Quer- und gegebenenfalls den Prozessabschnitt zuständig ist, an einen, der für das Objekt (zum Beispiel Produkt B) zuständig ist und an einen, der im Ausland an demselben Thema arbeitet.

Welche Auswirkungen hat ein solcher Wechsel zu einer komplexen Matrix- oder Tensororganisation (dreidimensionale Matrix) auf die Machtstrukturen in einem Unternehmen?

Wie so oft lautet die Antwort: Kommt darauf an! Die Antworten hängen stark davon ab, wie gut die Mehrlinienorganisation eingeführt wird. Ein schlampiger Veränderungsprozess kann undurchsichtige Machtstrukturen nach sich ziehen und der eigentlich klugen Matrixorganisation ein negatives Image anhängen: Im schlimmsten Fall werden nämlich hierarchische Automatismen mehr und mehr aufgebrochen, ohne dass aber eine klare Ersatzform vorliegen würde. Hochkomplexe Strukturen sorgen dann für Verwirrung: Wer ist wann genau für wen und was verantwortlich? Undefinierte Zuständigkeiten und unübersichtliche Organisationsformen werfen Machtvakuen auf -und Machtvakuen werden in aller Regel informell in Besitz genommen.

Dass die Matrixorganisation auch ohne diese Schattenseiten eingeführt werden kann, ist leider nur wenig bekannt. Die Matrixorganisation ist aber oft eine sehr gute Lösung in komplexer werdenden Unternehmen. Sie sorgt unter dem Strich für gleichförmigere Machtverhältnisse und damit für qualitativ hochwertigere Entscheidungen. Der Grund dafür ist simpel: Sie holt alle zentralen Entscheidungsträger auf die gleiche Ebene und sorgt damit strukturell für einen gegenseitigen Austausch. Man ist ganz einfach gezwungen, gemeinsam systematisch nach guten Lösungen zu suchen.

Konflikte in der Matrixorganisation gehen oft keinesfalls auf das Konto der Organisationsumstellung, sondern sie gründen fast immer noch in der Phase davor – genauer gesagt, in der Frage: Stimmen unsere Objektbewertungen noch mit der unternehmerischen Realität überein? Hätte ich die Machtverhältnisse und Entscheidungskompetenzen nicht eigentlich schon längst anpassen müssen? Meist wird dieser Schritt deutlich zu spät oder gar nicht gemacht.

Doch selbst im für das Gesamtunternehmen schlechteren Fall, nämlich bei der reinen Schwächung institutioneller Autoritäten, kann sich für den Einzelnen noch eine interessante Chance ergeben. Wo Machtvakuen gefüllt werden müssen, zur Not auf informelle Weise, rückt „Macht“ im ursprünglichen Wortsinn wieder stärker in den Mittelpunkt: Wer „machen“ kann und das auch eigenverantwortlich tut, wer über hohe Fach- und hohe Handlungskompetenz verfügt, hat in den Organisationen von heute wieder bessere Chancen, sich durchzusetzen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass eine Führungskraft die Eigeninitiative ergreift, „Lücken“ in der Machtstruktur zu füllen.

Organisationale Intelligenz heißt heute, komplexe Strukturen im Unternehmen zumindest annähernd zu durchschauen, entstehende Freiräume zu nutzen und eine informelle Binnenordnung in der Komplexität zu schaffen. Es wartet die reelle Chance, gestalterisch Einfluss nehmen zu können und wieder mehr mitmachen zu können, als das früher der Fall war – fast muss man schon sagen, die aktuellen organisatorischen Missstände haben für den Einzelnen auch ihr Gutes.

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