Archiv für Kategorie ‘Lean Management’

Die 3 Mu / Reihe: “Lean-Management-Ansätze”

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen.

Die 3 Mu stammen aus dem japanischen Kaizen-Ansatz. Sie bezeichnen drei Dinge, die unter dem Gesichtspunkt eines ständigen Verbesserungsprozesses zu vermeiden sind, und zwar:

  1. Verschwendung („Muda“)
  2. Überlastung („Muri“)
  3. Unregelmäßigkeit von Prozessen („Mura“)

Das erste „Mu“ ist Muda, oder in der deutschen Übersetzung, Verschwendung. Diese kann auf vielfältige Weise stattfinden, beispielsweise als Verschwendung durch Überproduktion, durch Nacharbeit/Fehler oder durch unnützes Warten. Die „7 Verschwendungsarten“ geben genaueren Aufschluss darüber, welche Arten der Verschwendung aus welchem Grund zu vermeiden sind.

Das zweite „Mu“ steht für Muri, die Überlastung. Diese kann sowohl materielle Ressourcen (Anlagen, Maschinen) als auch Humanressourcen (Arbeiter, Angestellte) betreffen – in beiden Fällen sollte sorgfältig darauf geachtet werden, dass keine unnötige Überlastung eintritt. Dieser Punkt wird besonders dann verständlich, wenn man bedenkt, dass Kaizen im Kontext des japanischen Automobilbauers Toyota entwickelt wurde: Dort musste nämlich allen Mitarbeitern lebenslange Beschäftigung zugesichert werden, was natürlich den Status der nicht austauschbaren Humanressource extrem hob.

Das dritte „Mu“ bezieht sich auf Mura, die Unregelmäßigkeit von Prozessen. Die Prozessorientierung ist ein Eckstein des Kaizen-Ansatzes, und der kontinuierliche Verbesserungsprozess aller Mitarbeiter findet gerade im Hinblick auf die Verschlankung und Optimierung von Produktionsprozessen statt. Wie Elis (2006) beschreibt, konzentrierte sich Toyota anfänglich deswegen auf die Prozessoptimierung, weil für einen maschinellen Ausbau der Produktionskapazitäten die Mittel fehlten. Stattdessen schlug man erfolgreich Kapital aus dem Kampf gegen die Unregelmäßigkeit und damit gegen die Ineffizienz von Produktionsprozessen.

 

Zum Weiterschmökern:

Elis, Volker (2006): „Von Amerika nach Japan – und zurück. Die historischen Wurzeln und Transformationen des Toyotismus“. In: Zeithistorische Forschungen/Studies in Contemporary History, Online-Ausgabe, 6,H. 2.

Die 7 Verschwendungsarten / Reihe: “Lean-Management-Ansätze”

Die 7 Verschwendungsarten

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen. Diesmal: Die 7 Verschwendungsarten.

Die 7 Verschwendungsarten sind eine Aufzählung von zu vermeidenden Fehlern in Bezug auf Verschwendung, die aus dem japanischen Kaizen-Ansatz stammt. Konkret wird hier davon ausgangen, dass folgende Arten von Verschwendung vermieden werden sollten:

1.      Verschwendung durch Überproduktion
 Man sollte nicht mehr als notwendig produzieren.

2.      Verschwendung der Bestände
Produkte und Teile, die als Bestände lagern, sind nicht wertschöpfend.

 3.      Verschwendung durch Nacharbeit/Fehler
Fehlerhafte Produkte stören den Produktionsfluss und erfordern teure Nachbesserung.

 4.      Verschwendung der Bewegung
Jede Körperbewegung, die nicht zum Wertzuwachs beiträgt, ist unproduktiv.

 5.      Verschwendung in der Herstellung
Unzureichende Technologie oder Konstruktion muss vermieden werden.

 6.      Verschwendung durch Warten
Untätige Mitarbeiter sind ein Zeichen dafür, dass die Prozesstaktung noch nicht optimiert ist.

 7.      Verschwendung beim Transport
Bewegung von Materialien oder Produkten ist nicht wertschöpfend.

Die hier geschilderten Richtlinien, welche Arten von Verschwendung in der Produktion zu vermeiden sind, gehen Hand in Hand mit dem bei Toyota entwickelten Just-in-time-Konzept, demzufolge keine pauschale Massenproduktion angestrebt wird. Stattdessen ist das Ziel die Produktion der angeforderten Produkte genau in der Zahl, in der Qualität und zu dem Zeitpunkt, zu dem die Produkte erwünscht sind.

Kaizen / Reihe “Lean-Management-Ansätze”

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen.

Kaizen ist ein japanisches Managementinstrument, das ursprünglich aus der Automobilindustrie stammt und in den Achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde. Die Rezeption bei westlichen Unternehmen setzte mit dem sagenhaften Aufstieg der japanischen Wirtschaft vom Entwicklungsland zur High-Tech-Macht ein – westliche Management-Lehrer nahmen diese Erfolgsgeschichte zum Anlass, die dahinterstehenden Konzepte zu untersuchen.

Tatsächlich wird Kaizen so eng mit der japanischen Kultur im Allgemeinen und mit der Unternehmenskultur bei Toyota im Besonderen verknüpft, dass manche Kommentatoren zunächst Zweifel anmeldeten, inwieweit das Konzept überhaupt auf westliche Unternehmen übertragbar sei. Interessanterweise liegen die Wurzeln für Kaizen jedoch ursprünglich in amerikanischen Managementansätzen:

Als die japanische Autoindustrie noch in den Kinderschuhen steckte, orientierte sie sich an den erfolgreichen tayloristischen Arbeitsmethoden der Firma Ford. Gerne hätte man in Japan mit der Massenproduktion in vergleichbarem Umfang begonnen, doch aus Gründen des Kapital- und Raummangels bildete man einen eigenen Ansatz heraus, der auf Verbesserungen des Produktionsprozesses beruhte und der in Verbindung mit dem Überbegriff „Lean Management“ oder „Lean Production“ Bekanntheit erlangte (vgl. Elis 2009).

Wörtlich übersetzt bedeutet „Kaizen“ „Veränderung zum Besseren“ – und die Frage, wie ein solcher Wandel zum Besseren durch Prozessverbesserung geschehen kann, steht im Zentrum der Kaizen-Lehre. Dabei wird davon ausgegangen, dass Innovation normalerweise nicht nur über „den einen großen Wurf“ (wie z.B. die Erfindung des Telefons) vonstatten geht, sondern eher durch eine Vielzahl von sehr kleinen, aber regelmäßig durchgeführten Schritten (wie zum Beispiel über die schrittweise Verbesserung ein und desselben Montageprozesses).

Wenn alle Mitarbeiter mitdenken, so der Grundansatz, und wenn alle Mitarbeiter ihre Ideen gewohnheitsmäßig in den Produktionsprozess einbringen, dann steht dem Unternehmen dauerhaft ein enormer kollektiver Ideenpool zur Verfügung. Auch an dieser Stelle wurde ein westlicher Ansatz übernommen, nämlich das betriebliche Vorschlagswesen (dessen früheste Spuren bis ins 19. Jahrhundert zu den Krupp-Werken führen). Die Idee wurde im Kaizen-System bei Toyota jedoch stark ausgebaut – dort erhielten die Beschäftigten eine lebenslange Beschäftigungsgarantie, weshalb es besonders wichtig war, ihr Engagement zu fördern – und als zentraler Bestandteil in die Unternehmenskultur integriert.

Das höhere Ziel von Kaizen, auf das alle Verbesserungen hinauslaufen sollen, besteht ultimativ in einer höheren Kundenzufriedenheit. Diese soll über die drei Teilziele Kostensenkung, Qualitätssicherung und Schnelligkeit (Zeiteffizienz) erreicht werden. Die Verbesserungsvorschläge, die im Kaizen üblicherweise gemacht werden, können sich auf die Art von Produkten oder die Qualität von Produkten genauso beziehen wie auf den Fertigungsprozess selbst) – und tatsächlich gibt die Kaizen-Kultur bereits eine deutliche Richtung vor, welche Art von Arbeitsbedingungen als hilfreich gesehen werden und welche nicht. Die sogenannten „5S“ umfassen beispielsweise Regeln für diesen Bereich. Eine weitere Liste gibt einen Überblick über die Objekte, auf die die Mitarbeiter ihr Mit-Denken ausrichten sollen („7M“), denn jedes dieser Objekte bestimmt den Arbeitsprozess entscheidend mit und kann damit Ziel von kleinen Verbesserungsschritten werden.

Das Checklistenwesen spielt im Kaizen allgemein eine wichtige Rolle: So fragt beispielsweise die 7-W-Checkliste, wer was warum wie wann wo aus welchem Grund tun sollte. Die 3-Mu-Checkliste wiederum berichtet von drei Dingen, die zu vermeiden seien (nämlich Verschwendung, Überlastung und Unregelmäßigkeit von Prozessen), und die 7 Verschwendungsarten listen genauer auf, was unter Verschwendung zu verstehen und somit zu vermeiden sei.

Dieses Listenwesen und der hohe normative, bisweilen fast ideologisch wirkende Anspruch, der mit dem Kaizen-Ansatz verbunden ist, kann in der nüchtern-indivualistischen Umgebung eines deutschen Unternehmens natürlich auch schnell einmal auf Skepsis stoßen oder belächelt werden. Dann gilt es für die Verantwortlichen, den Transfer der Ideen in die andere kulturelle Umgebung zu moderieren und zu erleichtern: Entscheidend ist beim Kaizen-Ansatz schließlich nicht das Auswendiglernen von Listen oder der Übertritt in eine Art Glaubensgemeinschaft, sondern die Tatsache, dass einem Unternehmen die Einbindung der eigenen Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelingt.

Für dieses Vorhaben stellt Kaizen mit Hilfe seiner vielfältigen Aufzählungen von Grundgedanken und seiner zahlreichen Praxisbeispiele ein sehr komplexes Instrumentarium voller nützlicher Vorschläge und Ideen zur Verfügung. Dass deutsche Mitarbeiter sich wohl trotz allem nicht im selben Maße mit dem eigenen Unternehmen identifizieren werden wie japanische und Ansätze wie Kaizen immer als einen Weg unter mehreren sehen werden, schadet der Sache dabei überhaupt nicht. Während also die Umsetzung von Kaizen-Ideen innerhalb von deutschen Unternehmen meist partiell geschehen muss (selten wird es nötig oder erwünscht sein, die gesamte Unternehmenskultur nach japanischem Vorbild auszurichten), so birgt die Adaption von einzelnen Elementen des Kaizen große Chancen für die Prozessoptimierung.

Zum Weiterschmökern:

Elis, Volker (2006): „Von Amerika nach Japan – und zurück. Die historischen Wurzeln und Transformationen des Toyotismus“. In: Zeithistorische Forschungen/Studies in Contemporary History, Online-Ausgabe, 6,H. 2.

Imai, Masaaki und Franz Nitsch (1992): Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München: Langen/Müller.

 

Einführung / Reihe “Lean-Management-Ansätze”

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen.

Was bedeutet eigentlich der Begriff „Lean Management“? In den Achtziger Jahren des Zwanzigsten Jahrhundert geschah der sensationell steile Aufstieg der japanischen Wirtschaft (insbesondere der Auto-Industrie mit Toyota), und diese Erfolgsgeschichte rief neugierige Management-Forscher aus dem Westen auf den Plan. In dem Bestseller Die zweite Revolution in der Automobilindustrie nahmen die MIT-Wissenschaftler James P. Womack., Daniel T. Jones und Daniel Roos die Entwicklungs- und Produktionsbedingungen der Automobilindustrie unter die Lupe. Das Ergebnis: Toyota war mit seinem Produktionssystem den westlichen Autoherstellern an Effizienz und Qualität weit überlegen.

Die Erfolgsprinzipien dieses erfolgreichen Systems wurden mit der Zeit unter dem Begriff „Lean Management“ bekannt und weiterentwickelt – dem Management von schlanken, effizienten Organisationen. Ziel des Lean Management ist eine hohe Produktionsqualität unter Vermeidung von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten. In Produktionsprozessen, aber auch in den täglichen Arbeitsabläufen von Dienstleistern spielen Effizienz und gutes Schnittstellenmanagement eine wesentliche Rolle – deshalb ist es nur naheliegend, dass Unternehmen an diesem Hebel ansetzen sollten, wenn sie die eigene Produktivität verbessern wollen.

Eine Möglichkeit wäre nun, am Reißbrett ideale Prozesse zu entwerfen und diese punktuell zu implementieren. Bessere Karten hat aber das Unternehmen, dem es (zusätzlich) gelingt, erstens einen kontinuierlichen Strom von Verbesserungen einzuleiten und diesen zweitens mit der Hilfe aller in die Prozesse eingebundenen Beschäftigten zu erzeugen.  Der Weg zum Ziel kann außerdem über Teilziele wie Kundenorientierung, Geschäftsprozessorientierung und dezentrale Organisationsstrukturen führen. Für die Umsetzung des Lean Management werden meist weitere Management-Ansätze oder Aspekte von diesen umgesetzt: Eine zentrale Rolle in Verbindung mit Lean Management spielen insbesondere Kaizen, KVP und Kanban. In unserer Reihe „Lean-Management-Ansätze“ stellen wir diese Managementtechniken vor.

Zum Weiterschmökern:

  • Womack, James P., Daniel T. Jones und Daniel Roos (1992): Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt am Main: Campus.
  • Dahm, Markus H. und Christoph Haindl (2009): Lean Management und Six Sigma. Qualität in der Wettbewerbsstrategie. Berlin: Erich Schmidt.
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