Archiv für Kategorie ‘Münchner Management Gespräche’

Sabine Kauper (Sabine Kauper Consulting): “Ein Kontrollgremium im Wandel: Der Aufsichtsrat im Spannungsfeld zwischen Strategieberatung und zunehmenden regulatorischen Anforderungen”. Nachlese aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 19.11.2012

Die Anforderungen an einen Aufsichtsrat werden immer komplexer, der Ruf nach Berufsaufsichtsräten wird lauter, Märkte werden volatiler und viele neue Regularien verkomplizieren die Situation zusätzlich. Einen interessanten Einblick in die Welt eines Aufsichtsrates für mittelständische börsennotierte Unternehmen gab uns Frau Sabine Kauper bei unserem Münchner Managementgespräch.

 

„Ende der 90iger Jahre begann der Regulariendschungel richtig zu wachsen“ – so begann Sabine Kauper – ihres Zeichens Aufsichtsratsmitglied bei der SKW Stahl-Metallurgie Holding AG sowie bei der Kapsch Traffic Com AG –  ihren Vortrag.

Zunächst klärte Frau Kauper über das in Deutschland und Österreich grundsätzlich gesetzlich vorgeschriebene dualistische System der Unternehmensüberwachung und das im restlichen Europa und anglosächsischen Bereich vorherrschende monistische System auf.  Da in der Europäischen Gesetzgebung von einem monistischen System, bei dem Geschäftsleitung und Kontrollorgan nicht institutionell getrennt sind, ausgegangen wird, sind einige Gesetze nicht vollständig in die deutsche und österreichische Gesetzgebung übertragbar. Doch auch ohne diese Kluft zwischen deutschen und europäischen Standards bleiben genügend Gesetze übrig, die die Arbeit eines Aufsichtsratsmitgliedes spannender, schwieriger und komplexer machen.

Während in den Vorschriften des Aktiengesetzes von 1965 die Kontrollfähigkeit des Kontrollorgans nicht zwingend im Vordergrund stand (so fand die Besetzungspolitik von Aufsichtsratsposten nicht selten unter dem Motto „Prominenz vor Kompetenz“ statt), geriet das Deutsche Aktiengesetz seit den 90er Jahren zunehmend unter Zugzwang. Unternehmenskrisen wie z.B. der Betrugsskandal der co op AG sowie die Milliardenpleite des Bauunternehmers Jürgen Schneider galten als Hinweise auf mangelhafte Kontrolle durch die Aufsichtsräte, was den Druck auf die Gesetzgebung zusätzlich verstärkte.  Diesen Handlungszwang in der deutschen Aktiengesetzgebung schildert uns Frau Frau Kauper anhand dieser ausgewählten Etappen:

  • Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KontraG) im Jahr 1998
  • Transparenz- und Publikationsgesetz (TransPuG) im Jahr 2002
  • Gesetz zu Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG) im Jahr 2005
  • Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (Bilanzrechts­modernisierungsgesetz, BilMoG) im Jahr 2009
  • Gesetz zur Umsetzung der Aktionärsrechterichtlinie (ARUG) im Jahr 2009
  • Sowie das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) im Jahr 2009, welches für großen Wirbel sorgte, besonders um den Begriff der Angemessenheit

Im Gegensatz zu den Vorgaben des Gesetzgebers stellt der Deutsche Corporate Governance Kodex von 2002 Selbstregulierungsmaßnahme der deutschen Wirtschaft dar, der zwar auf positive Resonanz stößt, dessen Befolgung sich jedoch nicht zwingend positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt – so zumindest kommentiert es die Boardroom-Studie 2012 der Heads! GmbH.

Der Haftung von Vorständen und Aufsichtsräten im Innen- oder Außenverhältnis fällt seit den 90iger Jahren eine immer größere Bedeutung zu. Dies und die anspruchsvolleren Aufgaben, sowie das Urteil des Bundesgerichtshofes, das Mindestqualifizierung für Aufsichtsräte vorschreibt, führten zu einer fortschreitenden Professionalisierung der Aufsichtsräte. Diese Professionalisierung lässt sich unter anderem daran erkennen, dass die Bestellung von Aufsichtsräten immer strukturierter wird, es eine steigende Anzahl von Fortbildungsmöglichkeiten gibt sowie die Zertifizierung zum Qualifizierten Aufsichtsrat (QAIF) der Deutschen Börse AG eine anerkannte Prüfung darstellt.  Bis zum Berufsaufsichtsrat im Prüfungs- oder Personalausschuss ist es eventuell kein allzu weiter Schritt mehr, vermutet Sabine Kauper.

Am Ende des Vortrages ging Frau Kauper noch auf Aspekte der Aufsichtsratvergütung, Organisationen für Aufsichtsräte, die Frauenquote und weitere aktuellen Entwicklungen ein. Abschließend wurde das Spannungsfeld zwischen Strategie und Kontrolle nochmals betont, das auch in der anschließenden Diskussion nochmals aufgegriffen wurde, sowie eng damit verwandte weitere Themen wie die Europäischen Gesetzgebung, der kontrovers betrachtete Wechsel von Vorständen in den Aufsichtsrat sowie deren Vergütung.

Während des anschließenden Verzehrs von Wein und Canapées wurden die Themen des Abends ausgiebig weiter diskutiert.

 

Dr. Uwe Dumslaff (Capgemini, Deutschland): “Älter werden in der jungen IT-Branche” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 8.10.2012

Die IT-Branche ist verhältnismäßig jung, doch ihre Entwicklungsdynamik verläuft dafür umso rasanter. So hat sich die Branche in den letzten fünf bis zehn Jahren enorm verändert – und mit ihr auch die beruflichen Perspektiven ihrer Beschäftigten. Dr. Uwe Dumslaff sprach im Rahmen der Münchner Managementgespräche über Ursachen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten für das Management von Karriereperspektiven in einer älter werdenden Branche.

Seit Mitte der 90er Jahre, so berichtet Dr. Dumslaff, habe sich die IT-Branche mit einer ungeheuren Geschwindigkeit entwickelt, wobei sie gleichzeitig schneller als andere Branchen „erwachsen“ und professionell habe werden müssen. Die beruflichen Perspektiven, die zunächst noch blendend für alle Beteiligten ausgesehen hätten, hätten sich in der Zwischenzeit klar verengt. Auf dem Markt für IT-Produkte und Services herrsche inzwischen ein starker Wettbewerbsdruck, wobei Fachkräftemangel, sinkende Preise und steigende Personalkosten die Lage noch verschärfen würden.

Was früher als „Alterspyramide“ bekannt gewesen sei (eine Visualisierung, der zufolge die Anzahl der Vertreter einer Generation in Unternehmen mit steigendem Alter immer kleiner wird) existiere so heute nicht mehr. Die Altersstruktur des Personals in der IT-Branche gleiche mittlerweile eher einem Block. Gleichzeitig werde aber ein immer größerer Anteil an Aufgaben, die früher von jungem Nachwuchs verrichtet worden seien, „offshore“ erledigt, und günstig ausgelagerte Geschäftsteile in Osteuropa, Südeuropa, Asien und Südamerika seien für eine wachsende Zahl von Dienstleistungen zuständig.

Dieser Trend zum Outsourcing entspricht laut Dr. Dumslaff der generellen Tendenz zur Personalkostenreduzierung in Mitteleuropa und dem Anstieg der Ressourcen in Near- und Offshore-Regionen. Für viele Aufgabenbereiche in der IT-Service-Industrie sei diese Entwicklung nicht mehr aufzuhalten. Daraus ergebe sich jedoch die Herausforderung, wie Teamentwicklung und Teamverjüngung onshore bei reduzierten personellen Wachstumsmöglichkeiten zu bewältigen seien. Zur Diskussion stellte Dr. Dumslaff folgende Maßnahmen:

1)     Up or out

2)     Rekrutierungsstrategie: Absolventen und N-1-Replacement bei Kündigungen

3)     Plateau-Gehälter einfrieren

4)     Reskilling-Programme => Back on track

Wie im Vortrag deutlich wurde, weisen mehr oder weniger alle diese Maßnahmen Vor- und Nachteile auf: So schaffe beispielsweise die bekannte Up-or-out-Strategie zwar Platz für aufstrebenden Nachwuchs, doch sie generiere auch eine hohe Fluktuation, hohe Rekrutierungs- und Ausbildungskosten und einen permanenten Verlust von Wissen im Unternehmen. Einen besonders großen Raum in der Diskussion nahm die dritte Strategie (Einfrieren der Gehälter ab einem bestimmten Niveau) ein: Diese sei zwar aus Unternehmenssicht einleuchtend und naheliegend, aber in Mitteleuropa sozial und auch aus Mitarbeiterbindungsgründen nicht sonderlich akzeptiert bzw. umsetzbar.

Als Fazit seiner Ausführungen stellte Dr. Dumslaff fest, dass die Thematik bisher noch vornehmlich durch Fragen und weniger durch Antworten bestimmt sei. Fest stehe, dass man nicht umhin könne, werthaltiges Onshore-Wachstum zu generieren und darüber Perspektiven für alle zu schaffen – attraktive Arbeitsplätze für alle müssten das Ziel sein. Zudem dürfe man sich in der Branche nicht an die Aufgaben der Vergangenheit klammern, denn viele davon könnten von anderen Standorten aus wirklich besser erledigt werden. Nicht zuletzt müsse man den Erfolgsfaktor Weiterbildung bedenken: Dieser spiele eine zentrale Rolle dabei, den Wertschöpfungsbeitrag zu erhöhen.

Wie bei allen Münchner Managementgesprächen wurde die lebhafte Diskussion bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt.

 

 

Dr. Annette Beller (B. Braun Melsungen): “B. Braun plant nicht mehr” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 03.09.2012

„Ludwig Georg Braun plant nicht mehr“: so titelte das Handelsblatt im Jahr 2009, als bekannt wurde, dass man bei B. Braun Melsungen die klassische Budgetierung abgeschafft hatte. Was es mit dem Umbruch auf sich hatte und wie ein wachsendes internationales Medizintechnik-Unternehmen erfolgreich ohne Budget-Planung auskommt, berichtete Finanzvorstand Dr. Annette Beller beim Münchner Management Gespräch.

Viele Jahre, so erzählt Dr. Beller, habe Ludwig Georg Braun, der frühere langjährige Vorstandsvorsitzende der B. Braun Melsungen AG, darüber nachgedacht, wie die Budgetplanung im Unternehmen verbessert werden konnte: der Budgetierungsprozess habe früher 6 Monate gedauert, viele Managementkapazitäten beansprucht und am Ende nur veraltete Zahlen geliefert. Zudem habe man die allseits bekannte Gefahr gesehen, dass Kostenpläne aus dem Vorjahr womöglich einfach übernommen werden könnten oder dass Budget-Forderungen künstlich überhöht bzw. Ziele künstlich niedrig gehalten werden könnten, um finanzielle Möglichkeiten für lokale Manager zu erhöhen und Risiken für sie abzufedern.

Aus diesem Grund habe man die Budgetplanung schrittweise abgeschafft und schließlich endgültig durch einen Steuerungsprozess mit den folgenden Merkmalen ersetzt:

  • Monatsabschlüsse werden in der Qualität von Jahresabschlüssen erstellt, und jeweils am zweiten Arbeitstag wird ein schneller Überblick gegeben
  • In sogenannten „Latest Estimates“ werden Prognosen über die Umsatz- und Gewinnentwicklung abgegeben – hauptsächlich auf den Einschätzungen der lokalen Führungskräfte basierend. In Review-Meetings klären die lokalen Führungskräfte die Latest Estimates mit den Vertretern der Sparten und des Konzerns ab.
  • Es werden keine Kostenbudgets erstellt, sondern es gilt die 50%-Regel: 50% der Bruttogewinnsteigerung dürfen in ansteigende Funktionskosten investiert werden
  • Die mittelfristige Investitionsplanung wird auf Basis der Cash-Flow-Erwartung durchgeführt
  • Die Produktionssteuerung erfolgt über Standardkosten auf Ist-Kosten-Basis
  • Weitere Review-Gespräche sorgen für zeitnahe Kontrollen
  • Die Performancebeurteilung wird auf Basis eines Ist-Ist-Vergleichs durchgeführt

Unter dem Strich, so berichtete Frau Dr. Beller, führe das System dazu, dass lokale Manager ein stärker unternehmerisches Denken und Handeln pflegten, dass realistischere und vor allem aktuellere Zahlen an die Zentrale geliefert würden, dass flexibler auf Marktveränderungen reagiert werden könne und dass ein Großteil überflüssiger Planungszeit gespart werde.

Die Einführung des revolutionären Systems sei durch die Tatsache begünstigt worden, dass B. Braun ein Familienunternehmen mit klaren Entscheidungsstrukturen, nachhaltiger Denkweise und hoher Mitarbeiterbindung sei. Mittlerweile sei die neue Art zu planen längst etabliert, und ein „Zurück“ sei wohl für die wenigsten Manager noch denkbar.

Bei Wein und Canapés setzte sich wie immer eine sehr ausführliche und inspirierende Diskussion über die praktischen Implikationen des vorgestellten Ansatzes fort.

 

Thomas Jorberg (GLS Bank): “Geld ist für die Menschen da” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 09.08.2012

Seit Ausbruch der Finanzkrise ist die Nachfrage nach alternativen Möglichkeiten, Geld anzulegen und zu investieren enorm gestiegen – sowohl bei Privatkunden als auch bei Unternehmen. Thomas Jorberg stellte in seinem Vortrag beim Münchner Management Gespräch das innovative, nachhaltig orientierte Geschäftsmodell der GLS Bank vor.

„Geld ist für die Menschen da“ – Mit diesem Leitspruch eröffnete Jorberg seinen Vortrag, in dem er zunächst darauf hinwies, dass der Bankenkrise nicht nur mit Verboten oder Einschränkungen begegnet werden sollte, sondern mit konstruktiven, alternativen Gegenkonzepten. Die GLS Bank (Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken) liefert eine Antwort, die am Markt bisher auf sehr viel Resonanz gestoßen ist:

Das Nachhaltigkeitsverständnis der GLS Bank stellt die Menschen mit ihren Bedürfnissen ins Zentrum: Erste Priorität allen geschäftlichen Handelns sind daher sozial-menschliche Aspekte. An zweiter Stelle rangiert die Bewahrung und Entwicklung der Lebensgrundlagen (ökologische Kriterien) und erst an dritter Stelle folgt der ökonomische Gewinn. Realisiert werden die Ziele der GLS Bank über drei Angänge:

Erstens achtet man auf eine kontrolliert sozial-ökologische Mittelverwendung, zum Beispiel für soziale Einrichtungen, Bildungseinrichtungen, ökologisch ausgerichtete Unternehmen oder Wohnbauprojekte und –finanzierungen.

Zweitens sorgt man für Transparenz bei Kreditvergabe und Geldanlage – derzeit können beispielsweise alle Anleger alle Kredite überblicken, die von der GLS Bank vergeben werden.

Das dritte Standbein besteht aus guten und wettbewerbsfähigen Renditen, die auch mit der nachhaltigen Ausrichtung konstant erzielt werden.

Mit diesem Konzept konnte die GLS Bank sich erfolgreich in einer momentan noch kleinen, aber stark wachsenden Zielgruppe positionieren, nämlich bei den „sozial-ökologischen“ und den „nachhaltigkeitsorientierten“ Kunden. Jorbergs Hochrechnungen zufolge dürfte das vorgestellte Modell, aber auch andere, innovative Geschäftsmodelle im Bereich Finanzdienstleistungen in Zukunft einen immer stärkeren Raum einnehmen – das bisherige Wachstum der GLS Bank ist exponentiell verlaufen.

In der wie üblich sehr angeregten Diskussion wurde das Thema vertieft und die Nachhaltigkeitsidee „auf Herz und Nieren geprüft“, wobei Canapées und Wein für das leibliche Wohl sorgten.

Claus Eimer (Teléfonica Germany): „Was ist Ihr Kunde wert? Die 10 Dimensionen des Kundenwerts im Internetzeitalter“ – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 02.07.2012

„Kennen Sie Ihren Kunden?“ Diese Frage stellte Claus Eimer, Head of Customer Service Management bei Telefónica Deutschland seinen Zuhörerinnen und Zuhörern beim Münchner Management Gespräch. In seinem Vortrag verwies er auf die vielfältigen Möglichkeiten, im Zeitalter des Internets den Wert eines Kunden darzustellen.

Am Beispiel von Zahnpasta erklärte Claus Eimer die klassische Methode, den Wert eines Kunden festzulegen: Der sogenannte „Customer Lifetime Value“ oder „Ertragswert“ bezeichnet den Wert, den ein Kunde durch seinen hochgerechneten lebenslangen Konsum von Zahnpasta für einen Zahnpastahersteller haben kann: Kenne ich seinen typischen Zahnpastabedarf pro Jahr, kann ich einen Ertragswert auf das Kundenleben hochrechnen.

Wie im Lauf des Vortrags klar wurde, gibt es jedoch eine große Zahl weiterer Möglichkeiten, Kundenwert zu definieren und in der Praxis auch zu nutzen. 9 weitere Dimensionen führt Claus Eimer anhand von praktischen Beispielen ein:

2. Werbewert: Werbeerträge durch Kundenfrequenz

  • Beispiel Google: 96 % vom Umsatz sind Werbeeinnahmen

3. Loyalitätswert: Höhere Bindung des Kunden =  Steigerung der Umsatzsicherheit
und -häufigkeit

  • Beispiel Amazon: Prime-Kunden bestellen mehr!

4. Cross-Selling-Wert: Erweiterung des Umsatzes in der Breite, der Tiefe, aber auch durch Kooperationen

  • Beispiel Amazon: 38% Anteil Medien am Umsatz

5. Lebensphasen-Wert: Wert abhängig von der individuellen Lebensphase: Junge Menschen – Potenzial, ältere Menschen – Kaufkraft

  • Beispiel MLP: Beratung für jede Lebensphase

6. Netzwerk-Wert: Qualität und Quantität des Netzwerks des Kunden

  • Beispiel XING, twitter, facebook

7. Referenz-Wert: Aktive / passive Empfehlung abhängig von: Qualität der Kundenbeziehung, Bereitschaft zu Empfehlung, Umfeld des Kunden

NPS => Netpromoter Score (Empfehlende Kunden minus nicht empfehlende Kunden)

  • Beispiel: Harley Davidson

8. Effizienz-Wert: Kostensenkung durch Aktivitäten des Kunden => Heute typisch wegen Online-Affinität

  • Beispiel Banken (Online-Kunden), Beispiel EON (Online-Erfassung Stromzähler)

9. Informationswert: Gewonnener Wert aus Nutzungsverhalten oder Selbstauskunft des Kunden

  • Beispiel: Opt-in, Teilnahme an Befragungen

10. Produktionswert: Mitwirkung des Kunden bei der Optimierung und Gestaltung von Produkten

  • Beispiel: DELL Idea-Storm, Tchibo Ideas, ERGO Kundenwerkstatt

Claus Eimer schloss seinen anekdotenreichen und interaktiven Vortrag mit der Feststellung, dass die vorgestellten Kundenwerte stark verknüpft und daher auch nicht völlig „neu“ seien. Die bewusste Nutzung oder Gestaltung der Werte jedoch sei im Internetzeitalter deutlich gestiegen. Der anschließende Erfahrungsaustausch und weiterführende Diskussionen fanden wie immer in geselliger Runde bei Wein und Canapés statt.

 

 

 

 

 

 

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