Archiv für Kategorie ‘Organisationen führen’

Sabine Kauper (Sabine Kauper Consulting): “Ein Kontrollgremium im Wandel: Der Aufsichtsrat im Spannungsfeld zwischen Strategieberatung und zunehmenden regulatorischen Anforderungen”. Nachlese aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 19.11.2012

Die Anforderungen an einen Aufsichtsrat werden immer komplexer, der Ruf nach Berufsaufsichtsräten wird lauter, Märkte werden volatiler und viele neue Regularien verkomplizieren die Situation zusätzlich. Einen interessanten Einblick in die Welt eines Aufsichtsrates für mittelständische börsennotierte Unternehmen gab uns Frau Sabine Kauper bei unserem Münchner Managementgespräch.

 

„Ende der 90iger Jahre begann der Regulariendschungel richtig zu wachsen“ – so begann Sabine Kauper – ihres Zeichens Aufsichtsratsmitglied bei der SKW Stahl-Metallurgie Holding AG sowie bei der Kapsch Traffic Com AG –  ihren Vortrag.

Zunächst klärte Frau Kauper über das in Deutschland und Österreich grundsätzlich gesetzlich vorgeschriebene dualistische System der Unternehmensüberwachung und das im restlichen Europa und anglosächsischen Bereich vorherrschende monistische System auf.  Da in der Europäischen Gesetzgebung von einem monistischen System, bei dem Geschäftsleitung und Kontrollorgan nicht institutionell getrennt sind, ausgegangen wird, sind einige Gesetze nicht vollständig in die deutsche und österreichische Gesetzgebung übertragbar. Doch auch ohne diese Kluft zwischen deutschen und europäischen Standards bleiben genügend Gesetze übrig, die die Arbeit eines Aufsichtsratsmitgliedes spannender, schwieriger und komplexer machen.

Während in den Vorschriften des Aktiengesetzes von 1965 die Kontrollfähigkeit des Kontrollorgans nicht zwingend im Vordergrund stand (so fand die Besetzungspolitik von Aufsichtsratsposten nicht selten unter dem Motto „Prominenz vor Kompetenz“ statt), geriet das Deutsche Aktiengesetz seit den 90er Jahren zunehmend unter Zugzwang. Unternehmenskrisen wie z.B. der Betrugsskandal der co op AG sowie die Milliardenpleite des Bauunternehmers Jürgen Schneider galten als Hinweise auf mangelhafte Kontrolle durch die Aufsichtsräte, was den Druck auf die Gesetzgebung zusätzlich verstärkte.  Diesen Handlungszwang in der deutschen Aktiengesetzgebung schildert uns Frau Frau Kauper anhand dieser ausgewählten Etappen:

  • Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KontraG) im Jahr 1998
  • Transparenz- und Publikationsgesetz (TransPuG) im Jahr 2002
  • Gesetz zu Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG) im Jahr 2005
  • Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (Bilanzrechts­modernisierungsgesetz, BilMoG) im Jahr 2009
  • Gesetz zur Umsetzung der Aktionärsrechterichtlinie (ARUG) im Jahr 2009
  • Sowie das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) im Jahr 2009, welches für großen Wirbel sorgte, besonders um den Begriff der Angemessenheit

Im Gegensatz zu den Vorgaben des Gesetzgebers stellt der Deutsche Corporate Governance Kodex von 2002 Selbstregulierungsmaßnahme der deutschen Wirtschaft dar, der zwar auf positive Resonanz stößt, dessen Befolgung sich jedoch nicht zwingend positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt – so zumindest kommentiert es die Boardroom-Studie 2012 der Heads! GmbH.

Der Haftung von Vorständen und Aufsichtsräten im Innen- oder Außenverhältnis fällt seit den 90iger Jahren eine immer größere Bedeutung zu. Dies und die anspruchsvolleren Aufgaben, sowie das Urteil des Bundesgerichtshofes, das Mindestqualifizierung für Aufsichtsräte vorschreibt, führten zu einer fortschreitenden Professionalisierung der Aufsichtsräte. Diese Professionalisierung lässt sich unter anderem daran erkennen, dass die Bestellung von Aufsichtsräten immer strukturierter wird, es eine steigende Anzahl von Fortbildungsmöglichkeiten gibt sowie die Zertifizierung zum Qualifizierten Aufsichtsrat (QAIF) der Deutschen Börse AG eine anerkannte Prüfung darstellt.  Bis zum Berufsaufsichtsrat im Prüfungs- oder Personalausschuss ist es eventuell kein allzu weiter Schritt mehr, vermutet Sabine Kauper.

Am Ende des Vortrages ging Frau Kauper noch auf Aspekte der Aufsichtsratvergütung, Organisationen für Aufsichtsräte, die Frauenquote und weitere aktuellen Entwicklungen ein. Abschließend wurde das Spannungsfeld zwischen Strategie und Kontrolle nochmals betont, das auch in der anschließenden Diskussion nochmals aufgegriffen wurde, sowie eng damit verwandte weitere Themen wie die Europäischen Gesetzgebung, der kontrovers betrachtete Wechsel von Vorständen in den Aufsichtsrat sowie deren Vergütung.

Während des anschließenden Verzehrs von Wein und Canapées wurden die Themen des Abends ausgiebig weiter diskutiert.

 

Dr. Uwe Dumslaff (Capgemini, Deutschland): “Älter werden in der jungen IT-Branche” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 8.10.2012

Die IT-Branche ist verhältnismäßig jung, doch ihre Entwicklungsdynamik verläuft dafür umso rasanter. So hat sich die Branche in den letzten fünf bis zehn Jahren enorm verändert – und mit ihr auch die beruflichen Perspektiven ihrer Beschäftigten. Dr. Uwe Dumslaff sprach im Rahmen der Münchner Managementgespräche über Ursachen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten für das Management von Karriereperspektiven in einer älter werdenden Branche.

Seit Mitte der 90er Jahre, so berichtet Dr. Dumslaff, habe sich die IT-Branche mit einer ungeheuren Geschwindigkeit entwickelt, wobei sie gleichzeitig schneller als andere Branchen „erwachsen“ und professionell habe werden müssen. Die beruflichen Perspektiven, die zunächst noch blendend für alle Beteiligten ausgesehen hätten, hätten sich in der Zwischenzeit klar verengt. Auf dem Markt für IT-Produkte und Services herrsche inzwischen ein starker Wettbewerbsdruck, wobei Fachkräftemangel, sinkende Preise und steigende Personalkosten die Lage noch verschärfen würden.

Was früher als „Alterspyramide“ bekannt gewesen sei (eine Visualisierung, der zufolge die Anzahl der Vertreter einer Generation in Unternehmen mit steigendem Alter immer kleiner wird) existiere so heute nicht mehr. Die Altersstruktur des Personals in der IT-Branche gleiche mittlerweile eher einem Block. Gleichzeitig werde aber ein immer größerer Anteil an Aufgaben, die früher von jungem Nachwuchs verrichtet worden seien, „offshore“ erledigt, und günstig ausgelagerte Geschäftsteile in Osteuropa, Südeuropa, Asien und Südamerika seien für eine wachsende Zahl von Dienstleistungen zuständig.

Dieser Trend zum Outsourcing entspricht laut Dr. Dumslaff der generellen Tendenz zur Personalkostenreduzierung in Mitteleuropa und dem Anstieg der Ressourcen in Near- und Offshore-Regionen. Für viele Aufgabenbereiche in der IT-Service-Industrie sei diese Entwicklung nicht mehr aufzuhalten. Daraus ergebe sich jedoch die Herausforderung, wie Teamentwicklung und Teamverjüngung onshore bei reduzierten personellen Wachstumsmöglichkeiten zu bewältigen seien. Zur Diskussion stellte Dr. Dumslaff folgende Maßnahmen:

1)     Up or out

2)     Rekrutierungsstrategie: Absolventen und N-1-Replacement bei Kündigungen

3)     Plateau-Gehälter einfrieren

4)     Reskilling-Programme => Back on track

Wie im Vortrag deutlich wurde, weisen mehr oder weniger alle diese Maßnahmen Vor- und Nachteile auf: So schaffe beispielsweise die bekannte Up-or-out-Strategie zwar Platz für aufstrebenden Nachwuchs, doch sie generiere auch eine hohe Fluktuation, hohe Rekrutierungs- und Ausbildungskosten und einen permanenten Verlust von Wissen im Unternehmen. Einen besonders großen Raum in der Diskussion nahm die dritte Strategie (Einfrieren der Gehälter ab einem bestimmten Niveau) ein: Diese sei zwar aus Unternehmenssicht einleuchtend und naheliegend, aber in Mitteleuropa sozial und auch aus Mitarbeiterbindungsgründen nicht sonderlich akzeptiert bzw. umsetzbar.

Als Fazit seiner Ausführungen stellte Dr. Dumslaff fest, dass die Thematik bisher noch vornehmlich durch Fragen und weniger durch Antworten bestimmt sei. Fest stehe, dass man nicht umhin könne, werthaltiges Onshore-Wachstum zu generieren und darüber Perspektiven für alle zu schaffen – attraktive Arbeitsplätze für alle müssten das Ziel sein. Zudem dürfe man sich in der Branche nicht an die Aufgaben der Vergangenheit klammern, denn viele davon könnten von anderen Standorten aus wirklich besser erledigt werden. Nicht zuletzt müsse man den Erfolgsfaktor Weiterbildung bedenken: Dieser spiele eine zentrale Rolle dabei, den Wertschöpfungsbeitrag zu erhöhen.

Wie bei allen Münchner Managementgesprächen wurde die lebhafte Diskussion bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt.

 

 

Dr. Annette Beller (B. Braun Melsungen): “B. Braun plant nicht mehr” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 03.09.2012

„Ludwig Georg Braun plant nicht mehr“: so titelte das Handelsblatt im Jahr 2009, als bekannt wurde, dass man bei B. Braun Melsungen die klassische Budgetierung abgeschafft hatte. Was es mit dem Umbruch auf sich hatte und wie ein wachsendes internationales Medizintechnik-Unternehmen erfolgreich ohne Budget-Planung auskommt, berichtete Finanzvorstand Dr. Annette Beller beim Münchner Management Gespräch.

Viele Jahre, so erzählt Dr. Beller, habe Ludwig Georg Braun, der frühere langjährige Vorstandsvorsitzende der B. Braun Melsungen AG, darüber nachgedacht, wie die Budgetplanung im Unternehmen verbessert werden konnte: der Budgetierungsprozess habe früher 6 Monate gedauert, viele Managementkapazitäten beansprucht und am Ende nur veraltete Zahlen geliefert. Zudem habe man die allseits bekannte Gefahr gesehen, dass Kostenpläne aus dem Vorjahr womöglich einfach übernommen werden könnten oder dass Budget-Forderungen künstlich überhöht bzw. Ziele künstlich niedrig gehalten werden könnten, um finanzielle Möglichkeiten für lokale Manager zu erhöhen und Risiken für sie abzufedern.

Aus diesem Grund habe man die Budgetplanung schrittweise abgeschafft und schließlich endgültig durch einen Steuerungsprozess mit den folgenden Merkmalen ersetzt:

  • Monatsabschlüsse werden in der Qualität von Jahresabschlüssen erstellt, und jeweils am zweiten Arbeitstag wird ein schneller Überblick gegeben
  • In sogenannten „Latest Estimates“ werden Prognosen über die Umsatz- und Gewinnentwicklung abgegeben – hauptsächlich auf den Einschätzungen der lokalen Führungskräfte basierend. In Review-Meetings klären die lokalen Führungskräfte die Latest Estimates mit den Vertretern der Sparten und des Konzerns ab.
  • Es werden keine Kostenbudgets erstellt, sondern es gilt die 50%-Regel: 50% der Bruttogewinnsteigerung dürfen in ansteigende Funktionskosten investiert werden
  • Die mittelfristige Investitionsplanung wird auf Basis der Cash-Flow-Erwartung durchgeführt
  • Die Produktionssteuerung erfolgt über Standardkosten auf Ist-Kosten-Basis
  • Weitere Review-Gespräche sorgen für zeitnahe Kontrollen
  • Die Performancebeurteilung wird auf Basis eines Ist-Ist-Vergleichs durchgeführt

Unter dem Strich, so berichtete Frau Dr. Beller, führe das System dazu, dass lokale Manager ein stärker unternehmerisches Denken und Handeln pflegten, dass realistischere und vor allem aktuellere Zahlen an die Zentrale geliefert würden, dass flexibler auf Marktveränderungen reagiert werden könne und dass ein Großteil überflüssiger Planungszeit gespart werde.

Die Einführung des revolutionären Systems sei durch die Tatsache begünstigt worden, dass B. Braun ein Familienunternehmen mit klaren Entscheidungsstrukturen, nachhaltiger Denkweise und hoher Mitarbeiterbindung sei. Mittlerweile sei die neue Art zu planen längst etabliert, und ein „Zurück“ sei wohl für die wenigsten Manager noch denkbar.

Bei Wein und Canapés setzte sich wie immer eine sehr ausführliche und inspirierende Diskussion über die praktischen Implikationen des vorgestellten Ansatzes fort.

 

Thomas Jorberg (GLS Bank): “Geld ist für die Menschen da” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 09.08.2012

Seit Ausbruch der Finanzkrise ist die Nachfrage nach alternativen Möglichkeiten, Geld anzulegen und zu investieren enorm gestiegen – sowohl bei Privatkunden als auch bei Unternehmen. Thomas Jorberg stellte in seinem Vortrag beim Münchner Management Gespräch das innovative, nachhaltig orientierte Geschäftsmodell der GLS Bank vor.

„Geld ist für die Menschen da“ – Mit diesem Leitspruch eröffnete Jorberg seinen Vortrag, in dem er zunächst darauf hinwies, dass der Bankenkrise nicht nur mit Verboten oder Einschränkungen begegnet werden sollte, sondern mit konstruktiven, alternativen Gegenkonzepten. Die GLS Bank (Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken) liefert eine Antwort, die am Markt bisher auf sehr viel Resonanz gestoßen ist:

Das Nachhaltigkeitsverständnis der GLS Bank stellt die Menschen mit ihren Bedürfnissen ins Zentrum: Erste Priorität allen geschäftlichen Handelns sind daher sozial-menschliche Aspekte. An zweiter Stelle rangiert die Bewahrung und Entwicklung der Lebensgrundlagen (ökologische Kriterien) und erst an dritter Stelle folgt der ökonomische Gewinn. Realisiert werden die Ziele der GLS Bank über drei Angänge:

Erstens achtet man auf eine kontrolliert sozial-ökologische Mittelverwendung, zum Beispiel für soziale Einrichtungen, Bildungseinrichtungen, ökologisch ausgerichtete Unternehmen oder Wohnbauprojekte und –finanzierungen.

Zweitens sorgt man für Transparenz bei Kreditvergabe und Geldanlage – derzeit können beispielsweise alle Anleger alle Kredite überblicken, die von der GLS Bank vergeben werden.

Das dritte Standbein besteht aus guten und wettbewerbsfähigen Renditen, die auch mit der nachhaltigen Ausrichtung konstant erzielt werden.

Mit diesem Konzept konnte die GLS Bank sich erfolgreich in einer momentan noch kleinen, aber stark wachsenden Zielgruppe positionieren, nämlich bei den „sozial-ökologischen“ und den „nachhaltigkeitsorientierten“ Kunden. Jorbergs Hochrechnungen zufolge dürfte das vorgestellte Modell, aber auch andere, innovative Geschäftsmodelle im Bereich Finanzdienstleistungen in Zukunft einen immer stärkeren Raum einnehmen – das bisherige Wachstum der GLS Bank ist exponentiell verlaufen.

In der wie üblich sehr angeregten Diskussion wurde das Thema vertieft und die Nachhaltigkeitsidee „auf Herz und Nieren geprüft“, wobei Canapées und Wein für das leibliche Wohl sorgten.

Der Unterschied zwischen Prozesscoaching und Expertencoaching

Seit einigen Jahren hat sich Coaching zu einem zentralen Instrument der Personalentwicklung  entwickelt, das Führungskräfte nicht mehr missen mögen. Doch wie genau definiert sich eigentlich ein Coaching-Prozess, worin besteht in wirtschaftlicher Hinsicht die Dienstleistung, und welche Methoden führen zum Erfolg? In einer kleinen Reihe besprechen wir einige Grundprinzipien und Voraussetzungen für erfolgreiches Coaching.

Das Format Coaching hat sehr unterschiedliche Wurzeln. Etymologisch wurde das Wort „Coach“ noch vor wenigen Jahrzehnten ausschließlich im englischen Sprachraum gebraucht, und zwar im Zusammenhang mit Sport-Trainern. Heutzutage steht der Begriff für eine Person, die beruflich oder ehrenamtlich Menschen berät.

In Bezug auf Vorannahmen, Prinzipien und Methoden orientieren sich Coaches meist stark an therapeutischen und kommunikationspsychologischen Schulen wie zum Beispiel der kognitiven Verhaltenstherapie, der Themenzentrierten Interaktion (TZI), der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) und vielen weiteren Ansätzen. Bereits die Ausbilder der Coaches praktizieren in aller Regel eklektische Herangehensweisen – natürlich auch stark bestimmt durch eigene Vorlieben und Prägungen – und vertreten das Motto „Whatever works“. Auch im einflussreichen systemischen Beratungsansatz wird schließlich nicht die Frage danach gestellt, was richtig oder gut ist, sondern was für ein Individuum oder ein soziales System viabel (also subjektiv sinnvoll und praktikabel) ist.

Eines haben jedoch fast alle deutschsprachigen Ausbildungsschulen gemeinsam: Sie betonen den Prozessaspekt der Beratung im Gegensatz zur Expertenhaltung. Es gibt hier durchaus eine Bandbreite von Ausprägungen, und auch die praktische Umsetzung kann vom eigentlichen Selbstverständnis der Coaches noch einmal abweichen. Die offizielle Grundhaltung der meisten Coaches impliziert jedoch meist, dass sie Experten für den Rahmen des Coachings seien, nicht aber für die inhaltlichen Probleme, die gelöst werden müssen. Migge (2005) zum Beispiel unterscheidet folgendermaßen zwischen Experten- und Prozessberatung:

Expertenberatung: Der Experte wird Teil des Systems. Er bezieht inhaltlich Stellung und nimmt sich des Problems an. Diese Beratungsform ist besonders sinnvoll, wenn technische Spezialisten auf Grund ihres Fachwissens, Könnens und ihrer beruflichen Erfahrung akquiriert werden, um spezielle Aufgaben für die Organisation zu übernehmen.

Prozessberatung: Der Berater bleibt außerhalb des Systems. Er beeinflusst die Interaktionen, nimmt aber inhaltlich keine Stellung. Der Klient besitzt das Problem und behält es während des gesamten Beratungsprozesses. Diese Form der Beratung ist sinnvoll, wenn Prozesse begleitet werden sollen und wenn das System gefördert werden soll, seine eigenen Lösungen für Probleme zu finden.“

Wie viele Angehörige der deutschsprachigen Coaching-Szene ist auch Migge der Meinung, dass im berufsbezogenen Coaching (oder Business Coaching) die prozessorientierte Beratung der Expertenberatung tendenziell überlegen sei:

„Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt selten in rein technischen, naturwissenschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Prozessberater bieten keine Lösungsvorschläge an. Sie unterstützen das System dabei, eigene Lösungsideen zu entwickeln.“

Wir teilen diese Sicht der Dinge so nicht, denn wir propagieren einen dritten Weg, eine Zwischenlösung, die Elemente aus der Prozess- und aus der Expertenberatung vereint. Dabei kann man in dieser Diskussion praktische genauso wie auch theoretische Aspekte diskutieren. Die praktischen zuerst:

In der Praxis trifft man auf den schlichten und sehr schlagenden Umstand, dass kaum ein Coach sich dazu bekennen will, er führe reine Prozessberatungen durch – zu häufig sind die Situationen, in denen ein Coachee vom Fachwissen und der eigenen Erfahrung des Coaches profitieren kann. Wenn ein Coachee beispielsweise neu in einer Führungsposition und in Bezug auf manche Führungsfragen noch völlig ratlos ist, werden die wenigsten Coaches darauf bestehen, die Antworten müsse er nun aber in sich selbst finden. Viel praktikabler ist es in solchen Situationen, Lösungsmöglichkeiten zur Auswahl anzubieten, und genau so gehen auch die meisten Coaches vor.

Nun mag man argumentieren, der Unterschied zwischen Experten- und Prozessberatung bestehe eben in der Entscheidung, ob man eine Lösung nur als eine unter mehreren anbiete oder ob man sie als autorisierten Königsweg verkaufe. An diesem Argument ist sicher etwas Wahres. Jeder Coach weiß aus eigenem Erleben, dass Coaching-Prozesse völlig unterschiedliche Dynamiken annehmen können, je nachdem, ob der Fokus stärker auf den Ideen des Coaches oder auf den Ideen des Coachees liegt. Es spielt daher durchaus eine entscheidende Rolle, ob der Coach sich als jemand einführt, der inhaltliche Lösungen präsentieren wird oder als jemand, der gespannt auf die Lösungen des Coachees wartet.

Doch innere Haltungen haben die Eigenschaft, fließend und schwer überprüfbar zu sein – wer könnte schon mit Sicherheit entscheiden, welche unbewussten Motive oder welche unbewussten nonverbalen Signale den Ausgang eines Coachings beeinflusst haben? Man muss hier sicherlich eher von einer Skala der Beeinflussung sprechen, auf deren einen Seite direktives oder auch (in seiner indirekten Version) manipulatives Beratungshandeln steht und auf deren anderen Seite beraterische Neutralität anzusiedeln wäre. In der Praxis werden wir aber das nicht-direktive Ende der Skala nicht erreichen können, weil wir dazu die totale Kontrolle über uns selbst haben müssten – das Unbewusste dürfte nicht existieren, wenn nicht-direktives Beraterhandeln in Reinform funktionieren sollte.

Damit wären wir bereits inmitten der theoretischen Debatte angelangt. Die Sichtweise Migges (siehe obige Zitate) impliziert zwei Punkte, die bei genauerem Hinsehen etwas schwierig erscheinen. Erstens, es wird unterstellt, dass das direktive Angebot von Lösungsvorschlägen und die nicht-direktive Unterstützung bei der Entwicklung eigener Lösungsideen zwei grundverschiedene Aktivitäten seien anstatt zwei Deutungsmöglichkeiten für Beratungsaktivitäten, die häufig fließend ineinander übergehen. Diese Vorstellung haben wir soeben aus guten Gründen als illusionär eingestuft.

Zweitens, aus dem Text geht eine verbreitete, aber falsche Grundannahme hervor, und zwar die, dass „betriebswirtschaftliche Lösungen“ Lösungen seien, die mit „rein technischen und naturwissenschaftlichen“ Fragestellungen gleichzustellen seien. Unwillkürlich sieht man Kennzahlen, Daten und Diagramme vor sich und nimmt eine mentale Einteilung vor: Hier das reine Sachproblem, das man mit Expertenwissen lösen kann, und dort das Führungs-, Selbstführungs- oder Team-Problem – in jedem Fall eine Fragestellung, in der es „menschelt“, in der es um psychologische Angänge, um kreative Ressourcenfreisetzung und um empathische Prozessberatung geht. Folglich sollte man scheinbar auch das „technische“ Problem mit „technischer“ Expertenberatung lösen und das „menschliche“ mit „menschlicher“ Prozessberatung.

Tatsächlich ist aber Management-Expertise auf der Basis eines systemischen Grundverständnisses eng mit der Analyse von sozialen Prozessen und sozialer Strukturbildung verflochten: Stellen wir uns einmal das Beispiel einer Unternehmerin vor, die in einem Coaching klären will, welche Organisationsstruktur sie ihrer Firma in Zukunft geben will.  Eine gelungene, maßgeschneiderte Organisationsstruktur wird sie nicht mit Hilfe von rein „abstrakt-mathematischen“ oder „technischen“ Formeln und Modellen konzipieren.  Eine rein „softe“ Prozessberatung nach dem Motto „Wenn Sie morgen aufwachen würden und das Problem wäre gelöst, wie würde sich das anfühlen?“ wird aber die Expertise außen vor lassen, die nötig ist, um strukturelle Arbeit in Organisationen auszuüben.

Wer einer Organisation eine Struktur geben will, die wirklich zu ihr passt, muss vielmehr das aktuelle Geschäftsmodell, die gewünschte strategische Ausrichtung, die Geschichte und Kultur des Unternehmens genauso wie spezifische personelle Profile und Charakteristika von individuellen Einzelpersonen bedenken, gegeneinander abwägen und auf dem Hintergrund fundierter Theorien und erprobter Modelle verarbeiten. Es handelt sich also um eine komplexe Fragestellung, die weder rein als sachtechnisches, noch rein als „menschlich-weiches“ Thema verhandelt werden kann.

Ähnliches gilt im Fall von Führungskräften mit strategischer Verantwortung, die im Coaching nach Input für unternehmerisches Handel suchen, für Talent Manager, etc. etc. In all diesen und sehr vielen anderen Fällen lässt sich die „technisch-strukturelle“ von der „menschlichen“ Ebene nicht trennen, sondern die Situation muss als komplexe Kombination von interdependenten Faktoren analysiert und begriffen werden. Eine Mischung von inhaltlich fundierter Expertenberatung und methodisch versierter Prozessberatung ist in solchen Fällen unverzichtbar.

Ein letzter wichtiger Punkt: Wenn Coaches Expertenberatung anwenden, so beschränken sie sich auch damit im Grunde meistens auf „Prozessthemen“, also auf „weiche“ und „menschliche“ Themen: Führung und Führungspsychologie, Gruppendynamik, Change Management, Kommunikation oder gelungene Selbstdarstellung – aufgrund der natürlichen Vorlieben vieler Coaches sind es meist diese Themen, in denen Expertise besteht, und die an die Coachees weitergegeben werden.

Um die Elemente der Expertenberatung jedoch wahrhaft effektiv werden zu lassen, sollten Coaches sich aber ein umfassenderes Portfolio an Kenntnissen zulegen und ihre Expertise in betriebswirtschaftlichen Management-Fragen eher noch vertiefen, statt diese zu unterdrücken. Führungskräfte benötigen zunehmend Unterstützung in weitreichenden Themenstellungen, und zwar insbesondere den Dauerbrenner-Gebieten

  • Strategische Unternehmensführung
  • Business Development
  • Talent Management

Wer diese Themen abdecken kann und zusätzlich noch eine solide Branchenkenntnis hat, gewinnt als Coach eine weitaus umfassendere Perspektive auf die Problemstellungen des Coachees als wenn er sich auf sich selbst nur als „unwissenden Wissenden“ verlässt.

 

Jurate Keblyte (KUKA): „Die 5 Irrtümer einer (neuen) Leiterin Controlling“ – Nachlese Vortrag aus der Reihe Frauen in Führung am 18.06.2012

„Ich wechsle schließlich nur das Unternehmen!“ – als Jurate Keblyte nach 10 Jahren beim Technologiekonzern Giesecke & Devrient als Leiterin Controlling zum Roboterhersteller KUKA geht, plant sie ihren Neueinstieg routiniert und systematisch. Sie erstellt einen Einarbeitungsplan, stimmt sich mit der Personalabteilung ab und vereinbart One-on-ones. Doch schon nach kurzer Zeit wird ihr klar: Die wahren Herausforderungen des Führungswechsels hat sie unterschätzt. Auf einem Vortrag im Rahmen der Veranstaltungsreihe Frauen in Führung am 18. 06. 2012 berichtete Jurate Keblyte über ihre Lernerfahrungen.

Jurate Keblyte ist eine vorausschauende Frau: Als passionierte Fallschirmspringerin ist sie es gewohnt, dass von einer systematischen Planung sehr viel abhängen kann. Nach ihrem Wechsel zu KUKA kam die Leiterin Controlling jedoch zu der Einsicht, dass sie die Planung ihrer neuen Führungsaufgabe viel zu sachorientiert angegangen war.  Von fünf „Irrtümern“ im Onboarding-Prozess berichtete Jurate Keblyte in ihrer humorvoll vorgetragenen Präsentation:

1)     Termine sind Termine
Irrtum
: Im börsennotierten Unternehmen weiß jeder (im Controlling und außerhalb), dass Budget, FC und Abschlusstermine von existenzieller Bedeutung sind

2)     Controlling ist Controlling
Irrtum
: In einem Unternehmen, in dem Controlling seit Jahren etabliert ist, sind Rollen und Verantwortlichkeiten klar

3)     Die Wahrheit über die Sparringspartner
Irrtum
: Controller sind Sparringspartner der Fachbereiche

4)     Sehnsucht nach Verbesserungen
Irrtum
: Jeder strebt die Optimierung seines Arbeitsgebiets an

5)     Alles lässt sich professionell und sachlich lösen
Irrtum
:  Im Unternehmen verhalten sich alle professionell und sachlich 

Diese fünf „Irrtümer“ führten laut Frau Keblyte anfänglich zu zahlreichen Missverständnissen: So bestand zum Beispiel (überraschend für sie) Uneinigkeit darüber, wer für die Einhaltung von Deadlines verantwortlich ist:  Derjenige, der die Deadline definiert oder derjenige, der sie einhalten muss? Auch stieß Jurate Keblyte mit ihrer Vorstellung von Controlling – nicht nur Zahlen zu ermitteln, sondern auch die Storyline hinter den Zahlen zu liefern – nicht bei allen Kollegen und Mitarbeitern auf Begeisterung. Damit die neuen Controllingprozesse, -systeme und -tools überhaupt effektiv umgesetzt werden konnten, war es vor allem notwendig, die Menschen in und an den Schnittstellen zum Controlling in einen Veränderungsprozess einzubeziehen, der Mut und Energie kostete.

Unter reger Anteilnahme des Publikums berichtete Frau Keblyte den „Frauen in Führung“ von ihrem Umgang mit den Herausforderungen und von ihren lösungsorientierten, nachhaltigen Bewältigungsmaßnahmen: In Zusammenarbeit mit einem externen Coach und Berater (der selbst über umfassende Fachkenntnisse verfügte) erarbeitete sie eine ergänzende Perspektive und neue Strategien für die Veränderungssituation. Durch einen Teamentwicklungsprozess, durch eine enge Abstimmung mit ihren Vorgesetzten sowie der Personalabteilung, durch gezielte Einzelgespräche mit Mitarbeitern und durch viele weitere Interventionen gelang es Frau Keblyte, den Change Prozess sehr produktiv zu steuern. Aufgrund ihrer erfolgreichen Arbeit wurde ihr mittlerweile auch ein zweiter Bereich übertragen – so ist sie nun zusätzlich zu ihrer Funktion als Leiterin Controlling auch für den Bereich Finance verantwortlich.

Jurate Keblyte beendete ihre Präsentation mit dem Ratschlag, Veränderungsprozesse an das Tempo der Betroffenen anzupassen und nicht zu viel auf einmal umzuwälzen.  Wie immer entstand im Anschluss an den Vortrag eine sehr lebhafte Diskussion, die im informellen Gespräch bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt wurde.

 

Leadership in der Krise – Wie man Unternehmen durch stürmische Zeiten führt

Ein Lesetipp für Führungskräfte in stürmischen Zeiten: Bill George, Bestsellerautor, Professor an der Harvard Business School und früherer CEO des Medizintechnikunternehmens Medtronic, gibt in seiner Wall Street Journal-Kolumne Handlungsanweisungen und Ratschläge zum Thema Führung in Krisen: “Leadership in a Crisis. How To Be a Leader”Wir haben die Essentials für Sie zusammengefasst:

Lektion 1: Der Realität ins Auge schauen. Führungskräfte sollten der Versuchung widerstehen, Krisen schön zu reden und warnende Stimmen zu beschwichtigen. Analysieren Sie das Problem so schnell wie möglich.

Lektion 2: Egal wie schlecht die Dinge stehen, sie werden noch schlimmer werden. Versuchen Sie nicht, die Überbringer schlechter Nachrichten zu beschwichtigen. Gehen Sie vorsichtshalber vom schlimmsten Szenario aus.

Lektion 3: Sammeln Sie Berge von Geld an, und klettern Sie auf den höchsten Hügel. Durch die Krise kommt, wer genug Geld hat, um auch die düstersten Zeiten zu überstehen.

Lektion 4: Tragen Sie nicht die Last der ganzen Welt alleine auf Ihren Schultern. Bitten Sie stattdessen Ihre Mitarbeiter um Hilfe und um Ideen. Motivieren Sie andere, Sie bei der Lösungsfindung zu unterstützen.

Lektion 5: Bevor Sie Opfer von anderen fordern, bringen Sie zuerst selbst welche. Jeder schaut in der Krise darauf, wie Sie sich verhalten. Denken Sie langfristig und bringen Sie Opfer? Wenn nicht, werden Ihre Mitarbeiter es auch nicht tun wollen.

Lektion 6: Verschwenden Sie niemals eine gute Krise. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um längst überfällige Veränderungsprozesse umzusetzen – nutzen Sie ihn.

Lektion 7: Setzen Sie jetzt eine aggressive Marktstrategie ein. Krisen bieten die besten Möglichkeiten, um mit neuen Produkten oder Dienstleistungen Marktanteile zu gewinnen. Warten Sie nicht darauf, dass „business as usual“ wiederkehrt, sondern ändern Sie das Business nach Ihren Vorstellungen.

Der Link zum vollständigen Artikel:

http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/how-to-lead-in-a-crisis/

 

Macht in der Matrixorganisation

War früher wirklich alles einfacher? Wohl nicht, aber was die Macht im Unternehmen des 20. Jahrhunderts betraf, so lagen die Dinge weniger komplex als heute: Wer an der Spitze der steilen Hierarchie stand, konnte relativ automatisch über die anderen verfügen. Maier war Abteilungsleiter? Dann war die Sache eigentlich klar: Maier bekam den schöneren Schreibtisch, den teureren Dienstwagen, das Büro mit der besseren Aussicht. Wer Maier unterstellt war, der berichtete auch an ihn, und was in Maiers Abteilung geschah, dafür musste letztlich er den Kopf hinhalten. So sah es die Einlinienorganisation normalerweise vor. Welche der vielen kursierenden Definitionen man auch immer einsetzen wollte – ein Aspekt der Macht war klar: Sie bündelte sich in den Personen einiger Auserwählter.

Heute hingegen setzt sich zunehmend die Mehrlinienorganisation durch, und für diese gelten die alten Regeln nicht mehr. Hier verteilt sich Macht scheinbar gleichförmiger auf mehrere Positionen und zeigt sich dadurch beinahe „entpersonalisiert“. Mochte vorher noch ein Abteilungsleiter das Zepter alleine geführt haben, so tritt nun häufig der Fall auf, dass ein Mitarbeiter an zwei, manchmal sogar drei verschiedene Führungskräfte berichtet: An einen, der für den Quer- und gegebenenfalls den Prozessabschnitt zuständig ist, an einen, der für das Objekt (zum Beispiel Produkt B) zuständig ist und an einen, der im Ausland an demselben Thema arbeitet.

Welche Auswirkungen hat ein solcher Wechsel zu einer komplexen Matrix- oder Tensororganisation (dreidimensionale Matrix) auf die Machtstrukturen in einem Unternehmen?

Wie so oft lautet die Antwort: Kommt darauf an! Die Antworten hängen stark davon ab, wie gut die Mehrlinienorganisation eingeführt wird. Ein schlampiger Veränderungsprozess kann undurchsichtige Machtstrukturen nach sich ziehen und der eigentlich klugen Matrixorganisation ein negatives Image anhängen: Im schlimmsten Fall werden nämlich hierarchische Automatismen mehr und mehr aufgebrochen, ohne dass aber eine klare Ersatzform vorliegen würde. Hochkomplexe Strukturen sorgen dann für Verwirrung: Wer ist wann genau für wen und was verantwortlich? Undefinierte Zuständigkeiten und unübersichtliche Organisationsformen werfen Machtvakuen auf -und Machtvakuen werden in aller Regel informell in Besitz genommen.

Dass die Matrixorganisation auch ohne diese Schattenseiten eingeführt werden kann, ist leider nur wenig bekannt. Die Matrixorganisation ist aber oft eine sehr gute Lösung in komplexer werdenden Unternehmen. Sie sorgt unter dem Strich für gleichförmigere Machtverhältnisse und damit für qualitativ hochwertigere Entscheidungen. Der Grund dafür ist simpel: Sie holt alle zentralen Entscheidungsträger auf die gleiche Ebene und sorgt damit strukturell für einen gegenseitigen Austausch. Man ist ganz einfach gezwungen, gemeinsam systematisch nach guten Lösungen zu suchen.

Konflikte in der Matrixorganisation gehen oft keinesfalls auf das Konto der Organisationsumstellung, sondern sie gründen fast immer noch in der Phase davor – genauer gesagt, in der Frage: Stimmen unsere Objektbewertungen noch mit der unternehmerischen Realität überein? Hätte ich die Machtverhältnisse und Entscheidungskompetenzen nicht eigentlich schon längst anpassen müssen? Meist wird dieser Schritt deutlich zu spät oder gar nicht gemacht.

Doch selbst im für das Gesamtunternehmen schlechteren Fall, nämlich bei der reinen Schwächung institutioneller Autoritäten, kann sich für den Einzelnen noch eine interessante Chance ergeben. Wo Machtvakuen gefüllt werden müssen, zur Not auf informelle Weise, rückt „Macht“ im ursprünglichen Wortsinn wieder stärker in den Mittelpunkt: Wer „machen“ kann und das auch eigenverantwortlich tut, wer über hohe Fach- und hohe Handlungskompetenz verfügt, hat in den Organisationen von heute wieder bessere Chancen, sich durchzusetzen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass eine Führungskraft die Eigeninitiative ergreift, „Lücken“ in der Machtstruktur zu füllen.

Organisationale Intelligenz heißt heute, komplexe Strukturen im Unternehmen zumindest annähernd zu durchschauen, entstehende Freiräume zu nutzen und eine informelle Binnenordnung in der Komplexität zu schaffen. Es wartet die reelle Chance, gestalterisch Einfluss nehmen zu können und wieder mehr mitmachen zu können, als das früher der Fall war – fast muss man schon sagen, die aktuellen organisatorischen Missstände haben für den Einzelnen auch ihr Gutes.

Rote und blaue Ozeane / Reihe “Klassiker der Strategie

Vom Unterschied zwischen Überlebenden und Gewinnern

Im Jahr 2005 erschien ein Bestseller im Strategiebereich, der es in kürzester Zeit zum Klassiker gebracht hat: Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Dieses Buch der in den USA lehrenden Wirtschaftsprofessoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne ist ebenso gut lesbar wie erhellend. Es beruht auf einer empirischen Untersuchung von erfolgreichen Unternehmen verschiedener Größen, Formen und Altersklassen in über 30 Branchen. Die Erkenntnis: Der Grund für den Erfolg dieser Unternehmen liegt in ihrer strategischen Bewegung. Wir präsentieren die wichtigsten Eckpunkte der Theorie in Kürze:

Es gibt zwei Arten von Märkten, „rote Ozeane“ und „blaue Ozeane“: Die roten Ozeane stehen für alle Branchen, die es heute gibt. Sie bilden den bekannten Markt – sei es nun in der Branche der Rechtschutzversicherungen, des Leichtmetallbaus, der Bierbrauerei oder einer sonstigen Branche. Das wichtigste Ziel für das Wirtschaften in roten Ozeanen: Die Konkurrenz muss übertroffen werden, damit man sich größere Marktanteile sichern kann. Dabei fällt dieser Konkurrenzkampf immer härter aus, je älter die Branche wird, denn je enger es in einem roten Ozean wird, desto stärker sinken die Gewinn- und Wachstumschancen. Im schlimmsten Fall werden Unternehmen mit der Zeit zu bloßen „Überlebenden“, die sich nur noch mühsam über die Runden bringen können.

Blaue Ozeane dagegen beinhalten alle Branchen, die es noch nicht gibt, also die unbekannten Märkte. Hier wird Nachfrage erst neu erzeugt, und es besteht Aussicht auf höchst profitables Wachstum. Die Spielregeln müssen erst noch festgelegt werden, der Wettbewerb spielt noch keine Rolle, und die Profitchancen sind hoch. Blaue Ozeane sind aus wirtschaftlicher Sicht deutlich attraktiver als rote; sie machen Unternehmen zu Gewinnern statt nur zu Überlebenden. Es  liegt daher auf der Hand, dass man alles daran setzen sollte, zusätzlich zu den roten Ozeanen auch blaue zu erschließen.

Worin besteht also das Problem? Wieso verlegen sich nicht alle Unternehmen sofort auf blaue Ozeane, wenn es so mühsam ist, in roten Ozeanen Gewinn zu erwirtschaften? Die Schwierigkeit liegt natürlich darin, dass neue Geschäftsfelder erst einmal entdeckt werden müssen. Wenn man nicht gerade in der glücklichen Lage ist, dass die eigenen Mitarbeiter auf Zuruf mit Geistesblitzen für neue Produkte oder neue Dienstleistungen reagieren, muss man dem abrupten Aufbruch in den blauen Ozean noch etwas Planung vorangehen lassen.

Kim und Mauborgne entwickeln eine Vielzahl an strategischen Hinweisen und Ratschlägen zur Erschließung blauer Ozeane. Zentral ist aber eins: Unternehmen müssen ihre „strategische Kontur“ erarbeiten; d.h. sie müssen darüber reflektieren, welche Wettbewerbsfaktoren in Ihrer Branche als entscheidend gelten und welche davon sie anbieten. Wer in den blauen Ozean vorstoßen will, muss es schließlich schaffen, sich in seiner Kontur komplett von den Mitbewerbern abzuheben.

Als Beispiel nennen die Autoren eine in den Vereinigten Staaten neu entwickelte Weinmarke namens „yellow tail“: Hier wurden Wettbewerbsfaktoren eliminiert, die in der Weinbranche eigentlich als unverzichtbar gelten, wie z.B. die Alterungsfähigkeit („yellow tail“ ist nicht lange lagerbar) und die Vermarktung durch Fachtermini (von „Weinsprache“ wird abgesehen). Weitere drei Faktoren wurden stark reduziert, nämlich die Komplexität des Weins, die Palette der angebotenen Weinsorten und das Prestige des Weinguts. Preislich orientierte man sich eher an Billigweinen. Dies entspricht einer Steigerung eines Wettbewerbsfaktors, denn wer billig anbietet, steigert im Normalfall seine Wettbewerbskraft. Neu kreiert wurden drei weitere Wettbewerbsfaktoren: Leichte Trinkbarkeit, einfache Auswahl und Spaß und Abenteuer.

Kurz zusammengefasst handelt es sich bei „yellow tail“ also um einen Wein, der eine völlig neue Käuferschicht anspricht: Er wirkt im Gegensatz zu etablierten Weinen jung, unkompliziert und spaßig, stellt aber auch eine interessante Alternative zu Alkohol-Mixgetränken dar. „yellow tail“ hat somit einen völlig neuen Markt aufgetan; die Marke schwimmt im blauen Ozean.

Wer einen blauen Ozean finden will, sollte also zuerst eine strategische Wettbewerbskurve der Branche erstellen und sich drei Fragen stellen:

1) Was sind die strategischen Wettbewerbsfaktoren unserer Branche?

2) Wie hoch ist unsere Leistung in Bezug auf die jeweiligen Faktoren?

3) Wie hoch ist die Leistung unserer Wettbewerber?

Wenn die strategische Kontur Ihres Unternehmens deckungsgleich oder fast deckungsgleich mit der Ihrer Wettbewerber ist, dann befinden Sie sich in einem roten Ozean. Überlegen Sie sich, ob Sie nicht in das Suchen und Finden eines blauen Ozeans investieren wollen. Betreiben Sie die systematische Eliminierung und Reduzierung bestimmter Faktoren und die Steigerung und Kreierung anderer. Entwickeln Sie Szenarien für mögliche neue Kunden in möglichen neuen Märkten. Auf diese Weise können Sie es vielleicht schaffen, gezielt in eine Marktlücke vorzustoßen, den zermürbenden Konkurrenzdruck des roten Ozeans hinter sich zu lassen und Pionierarbeit in Ihrem privaten blauen Ozean zu leisten.

 

Zum Weiterstöbern:

Chan Kim, W. und Renée Muborgne (2005): Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München: Carl Hanser.

Friktion / Reihe “Klassiker der Strategie”

Warum jede Strategie ihre eigene Begrenztheit mit einkalkulieren muss

Carl von Clausewitz (1780-1831), preußischer Offizier und berühmter Strategielehrer, erklärt in seinem Klassiker Vom Kriege, warum Strategien selten so glatt umgesetzt werden können, wie sie zunächst versprechen:

„Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig. Solange man selbst den Krieg nicht kennt, begreift man nicht, wo die Schwierigkeiten der Sache liegen, von denen immer die Rede ist, und was eigentlich das Genie und die außerordentlichen Geisteskräfte zu tun haben, die vom Feldherrn gefordert werden. (…) Wenn man aber den Krieg gesehen hat, wird alles begreiflich, und doch ist es äußerst schwer, dasjenige zu beschreiben, was diese Veränderung hervorbringt, diesen unsichtbaren und überall wirksamen Faktor zu nennen.“ (Aus: Clausewitz. Strategie denken, 93)

Ein unsichtbarer und überall wirksamer Störfaktor, der die klügsten Pläne durchkreuzt: Unsere Lebens- und Arbeitserfahrung gibt von Clausewitz spontan Recht. Pläne lassen sich in der Praxis selten genau so umsetzen, wie man anfangs gedacht hat. Das gilt im Krieg, aber auch in der (idealerweise) weniger martialischen beruflichen Arena.

Den erwähnten Spielverderber-Faktor nennt Clausewitz „Friktion“. Er bezeichnet damit die gefühlte Reibung, die entsteht, wenn graue Theorie in die Praxis umgesetzt werden muss – und plötzlich allerhand Unerwartetes dazwischen kommt:

„Man denke sich einen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagesreise noch gegen Abend zurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee; es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keine oder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege, es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeiten erreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriege durch den Einfluß unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in Betrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel.“ (ibid., 93f)

Wer häufig mit öffentlichen Verkehrsmitteln reist, dem kommt von Clausewitz‘ Beschreibung vielleicht bekannt vor: Man plant, früher zum Kunden zu fahren, um in jedem Fall pünktlich beim Meeting zu erscheinen. Auf Gleis 7 angekommen findet man dann aber keinen Zug, oder einen schlechten (der aufgrund einer Signalstörung, einer Störung im Betriebsablauf, einer Zugüberholung oder einer defekten Tür leider nicht abfahren kann).

Der Faktor Friktion ist im Geschäftsleben allgegenwärtig. Die Firma X will neue Käufergruppen erschließen und wirft einen rosa Prinzessinnen-Kaugummi auf den Markt – nach kurzer Zeit stellt sich jedoch heraus, dass der verwendete Farbstoff gesundheitlich bedenklich ist. Unternehmen Y möchte den ukrainischen Markt erobern, hat aber weder die richtigen Freunde, noch ist es willens, Taschengelder auszuschütten – die bürokratischen Verhandlungen ziehen sich über Jahre. Der Familienbetrieb Z ist dabei, die Geschäftsleitung an den Nachfolger zu übergeben, als dieser ernsthaft erkrankt – plötzlich ist offen, ob die Übergabe verschoben werden sollte, oder ob man eine neue Nachfolgeregelung treffen muss.

Friktion, behauptet Clausewitz, bringt die wahre strategische Begabung erst zu Tage. Der kluge Stratege hält sich demnach an zwei Grundsätze:

1. Er kalkuliert mit dem Unkalkulierbaren.
2. Er improvisiert souverän, wenn die erwarteten Unregelmäßigkeiten eingetreten sind.

Wie das Beispiel Clausewitz zeigt, tat man schon zu napoleonischen Zeiten gut daran, den Faktor Friktion in strategische Planungen einzubeziehen; in einem hochkomplexen, globalisierten Wirtschaftssystem führt natürlich erst recht kein Weg daran vorbei. Beständiger Wandel, vielfältige Vernetzungen und technologische Innovationen machen noch deutlicher, was Systemtheoretiker schon lange predigen und was eigentlich auch der gesunde Menschenverstand gebietet: Organisationen sind keine trivialen Maschinen. Daher sollte auch eine wirksame Unternehmensstrategie nicht angelegt sein wie ein Getränkeautomat, der bei korrekter Bedienung das Wunschergebnis ausspucken soll.

Strategien müssen der Komplexität ihrer Anwendungsgebiete gerecht werden. Dazu gehört, dass sie im Voraus berücksichtigen müssen, dass unerwartete Komplikationen eintreten werden. Wenn Strategieplaner mit Innovationen, mit neuen Märkten oder mit anderen sehr schwer berechenbaren Komponenten zu tun haben (und das trifft mehr oder weniger auf alle Strategien zu), dann sollten sie gleich mit einkalkulieren, auf Friktion mit Lernprozessen und Strategiekorrekturen reagieren zu müssen.

So banal diese Einsichten auf den ersten Blick scheinen mögen, so schwierig kann es im Prozess der Strategieumsetzung sein, auf Friktion zu reagieren. Sind erst einmal große Mengen an Kapital, Zeit und Geld in eine ganz bestimmte strategische Stoßrichtung investiert worden, dann macht man sich mit dem Vorschlag, innezuhalten und die Strategie zu überdenken, nicht unbedingt viele Freunde. Einfacher geht das, wenn die Friktion und das Überdenken bereits von vornherein explizit in den Regelkreis der strategischen Planung eingebaut sind.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der ausdrücklichen Planung von Friktion gemacht? Welche gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Störfaktoren erscheinen aus Ihrer Sicht gerade am Horizont, und wie kann man mit Ihnen planen? Schreiben Sie uns Ihre Meinung als Kommentar – gerne auch anonym!

Zum Weiterstöbern:

Von Oetinger, Bolko; Tiha von Ghyczy und Christopher Bassford (2003) (Hgg.): Clausewitz. Strategie denken. München: dtv.

 

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