Archiv für Kategorie ‘Talent Management’

Dr. Uwe Dumslaff (Capgemini, Deutschland): “Älter werden in der jungen IT-Branche” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 8.10.2012

Die IT-Branche ist verhältnismäßig jung, doch ihre Entwicklungsdynamik verläuft dafür umso rasanter. So hat sich die Branche in den letzten fünf bis zehn Jahren enorm verändert – und mit ihr auch die beruflichen Perspektiven ihrer Beschäftigten. Dr. Uwe Dumslaff sprach im Rahmen der Münchner Managementgespräche über Ursachen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten für das Management von Karriereperspektiven in einer älter werdenden Branche.

Seit Mitte der 90er Jahre, so berichtet Dr. Dumslaff, habe sich die IT-Branche mit einer ungeheuren Geschwindigkeit entwickelt, wobei sie gleichzeitig schneller als andere Branchen „erwachsen“ und professionell habe werden müssen. Die beruflichen Perspektiven, die zunächst noch blendend für alle Beteiligten ausgesehen hätten, hätten sich in der Zwischenzeit klar verengt. Auf dem Markt für IT-Produkte und Services herrsche inzwischen ein starker Wettbewerbsdruck, wobei Fachkräftemangel, sinkende Preise und steigende Personalkosten die Lage noch verschärfen würden.

Was früher als „Alterspyramide“ bekannt gewesen sei (eine Visualisierung, der zufolge die Anzahl der Vertreter einer Generation in Unternehmen mit steigendem Alter immer kleiner wird) existiere so heute nicht mehr. Die Altersstruktur des Personals in der IT-Branche gleiche mittlerweile eher einem Block. Gleichzeitig werde aber ein immer größerer Anteil an Aufgaben, die früher von jungem Nachwuchs verrichtet worden seien, „offshore“ erledigt, und günstig ausgelagerte Geschäftsteile in Osteuropa, Südeuropa, Asien und Südamerika seien für eine wachsende Zahl von Dienstleistungen zuständig.

Dieser Trend zum Outsourcing entspricht laut Dr. Dumslaff der generellen Tendenz zur Personalkostenreduzierung in Mitteleuropa und dem Anstieg der Ressourcen in Near- und Offshore-Regionen. Für viele Aufgabenbereiche in der IT-Service-Industrie sei diese Entwicklung nicht mehr aufzuhalten. Daraus ergebe sich jedoch die Herausforderung, wie Teamentwicklung und Teamverjüngung onshore bei reduzierten personellen Wachstumsmöglichkeiten zu bewältigen seien. Zur Diskussion stellte Dr. Dumslaff folgende Maßnahmen:

1)     Up or out

2)     Rekrutierungsstrategie: Absolventen und N-1-Replacement bei Kündigungen

3)     Plateau-Gehälter einfrieren

4)     Reskilling-Programme => Back on track

Wie im Vortrag deutlich wurde, weisen mehr oder weniger alle diese Maßnahmen Vor- und Nachteile auf: So schaffe beispielsweise die bekannte Up-or-out-Strategie zwar Platz für aufstrebenden Nachwuchs, doch sie generiere auch eine hohe Fluktuation, hohe Rekrutierungs- und Ausbildungskosten und einen permanenten Verlust von Wissen im Unternehmen. Einen besonders großen Raum in der Diskussion nahm die dritte Strategie (Einfrieren der Gehälter ab einem bestimmten Niveau) ein: Diese sei zwar aus Unternehmenssicht einleuchtend und naheliegend, aber in Mitteleuropa sozial und auch aus Mitarbeiterbindungsgründen nicht sonderlich akzeptiert bzw. umsetzbar.

Als Fazit seiner Ausführungen stellte Dr. Dumslaff fest, dass die Thematik bisher noch vornehmlich durch Fragen und weniger durch Antworten bestimmt sei. Fest stehe, dass man nicht umhin könne, werthaltiges Onshore-Wachstum zu generieren und darüber Perspektiven für alle zu schaffen – attraktive Arbeitsplätze für alle müssten das Ziel sein. Zudem dürfe man sich in der Branche nicht an die Aufgaben der Vergangenheit klammern, denn viele davon könnten von anderen Standorten aus wirklich besser erledigt werden. Nicht zuletzt müsse man den Erfolgsfaktor Weiterbildung bedenken: Dieser spiele eine zentrale Rolle dabei, den Wertschöpfungsbeitrag zu erhöhen.

Wie bei allen Münchner Managementgesprächen wurde die lebhafte Diskussion bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt.

 

 

Der Unterschied zwischen Prozesscoaching und Expertencoaching

Seit einigen Jahren hat sich Coaching zu einem zentralen Instrument der Personalentwicklung  entwickelt, das Führungskräfte nicht mehr missen mögen. Doch wie genau definiert sich eigentlich ein Coaching-Prozess, worin besteht in wirtschaftlicher Hinsicht die Dienstleistung, und welche Methoden führen zum Erfolg? In einer kleinen Reihe besprechen wir einige Grundprinzipien und Voraussetzungen für erfolgreiches Coaching.

Das Format Coaching hat sehr unterschiedliche Wurzeln. Etymologisch wurde das Wort „Coach“ noch vor wenigen Jahrzehnten ausschließlich im englischen Sprachraum gebraucht, und zwar im Zusammenhang mit Sport-Trainern. Heutzutage steht der Begriff für eine Person, die beruflich oder ehrenamtlich Menschen berät.

In Bezug auf Vorannahmen, Prinzipien und Methoden orientieren sich Coaches meist stark an therapeutischen und kommunikationspsychologischen Schulen wie zum Beispiel der kognitiven Verhaltenstherapie, der Themenzentrierten Interaktion (TZI), der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) und vielen weiteren Ansätzen. Bereits die Ausbilder der Coaches praktizieren in aller Regel eklektische Herangehensweisen – natürlich auch stark bestimmt durch eigene Vorlieben und Prägungen – und vertreten das Motto „Whatever works“. Auch im einflussreichen systemischen Beratungsansatz wird schließlich nicht die Frage danach gestellt, was richtig oder gut ist, sondern was für ein Individuum oder ein soziales System viabel (also subjektiv sinnvoll und praktikabel) ist.

Eines haben jedoch fast alle deutschsprachigen Ausbildungsschulen gemeinsam: Sie betonen den Prozessaspekt der Beratung im Gegensatz zur Expertenhaltung. Es gibt hier durchaus eine Bandbreite von Ausprägungen, und auch die praktische Umsetzung kann vom eigentlichen Selbstverständnis der Coaches noch einmal abweichen. Die offizielle Grundhaltung der meisten Coaches impliziert jedoch meist, dass sie Experten für den Rahmen des Coachings seien, nicht aber für die inhaltlichen Probleme, die gelöst werden müssen. Migge (2005) zum Beispiel unterscheidet folgendermaßen zwischen Experten- und Prozessberatung:

Expertenberatung: Der Experte wird Teil des Systems. Er bezieht inhaltlich Stellung und nimmt sich des Problems an. Diese Beratungsform ist besonders sinnvoll, wenn technische Spezialisten auf Grund ihres Fachwissens, Könnens und ihrer beruflichen Erfahrung akquiriert werden, um spezielle Aufgaben für die Organisation zu übernehmen.

Prozessberatung: Der Berater bleibt außerhalb des Systems. Er beeinflusst die Interaktionen, nimmt aber inhaltlich keine Stellung. Der Klient besitzt das Problem und behält es während des gesamten Beratungsprozesses. Diese Form der Beratung ist sinnvoll, wenn Prozesse begleitet werden sollen und wenn das System gefördert werden soll, seine eigenen Lösungen für Probleme zu finden.“

Wie viele Angehörige der deutschsprachigen Coaching-Szene ist auch Migge der Meinung, dass im berufsbezogenen Coaching (oder Business Coaching) die prozessorientierte Beratung der Expertenberatung tendenziell überlegen sei:

„Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt selten in rein technischen, naturwissenschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Prozessberater bieten keine Lösungsvorschläge an. Sie unterstützen das System dabei, eigene Lösungsideen zu entwickeln.“

Wir teilen diese Sicht der Dinge so nicht, denn wir propagieren einen dritten Weg, eine Zwischenlösung, die Elemente aus der Prozess- und aus der Expertenberatung vereint. Dabei kann man in dieser Diskussion praktische genauso wie auch theoretische Aspekte diskutieren. Die praktischen zuerst:

In der Praxis trifft man auf den schlichten und sehr schlagenden Umstand, dass kaum ein Coach sich dazu bekennen will, er führe reine Prozessberatungen durch – zu häufig sind die Situationen, in denen ein Coachee vom Fachwissen und der eigenen Erfahrung des Coaches profitieren kann. Wenn ein Coachee beispielsweise neu in einer Führungsposition und in Bezug auf manche Führungsfragen noch völlig ratlos ist, werden die wenigsten Coaches darauf bestehen, die Antworten müsse er nun aber in sich selbst finden. Viel praktikabler ist es in solchen Situationen, Lösungsmöglichkeiten zur Auswahl anzubieten, und genau so gehen auch die meisten Coaches vor.

Nun mag man argumentieren, der Unterschied zwischen Experten- und Prozessberatung bestehe eben in der Entscheidung, ob man eine Lösung nur als eine unter mehreren anbiete oder ob man sie als autorisierten Königsweg verkaufe. An diesem Argument ist sicher etwas Wahres. Jeder Coach weiß aus eigenem Erleben, dass Coaching-Prozesse völlig unterschiedliche Dynamiken annehmen können, je nachdem, ob der Fokus stärker auf den Ideen des Coaches oder auf den Ideen des Coachees liegt. Es spielt daher durchaus eine entscheidende Rolle, ob der Coach sich als jemand einführt, der inhaltliche Lösungen präsentieren wird oder als jemand, der gespannt auf die Lösungen des Coachees wartet.

Doch innere Haltungen haben die Eigenschaft, fließend und schwer überprüfbar zu sein – wer könnte schon mit Sicherheit entscheiden, welche unbewussten Motive oder welche unbewussten nonverbalen Signale den Ausgang eines Coachings beeinflusst haben? Man muss hier sicherlich eher von einer Skala der Beeinflussung sprechen, auf deren einen Seite direktives oder auch (in seiner indirekten Version) manipulatives Beratungshandeln steht und auf deren anderen Seite beraterische Neutralität anzusiedeln wäre. In der Praxis werden wir aber das nicht-direktive Ende der Skala nicht erreichen können, weil wir dazu die totale Kontrolle über uns selbst haben müssten – das Unbewusste dürfte nicht existieren, wenn nicht-direktives Beraterhandeln in Reinform funktionieren sollte.

Damit wären wir bereits inmitten der theoretischen Debatte angelangt. Die Sichtweise Migges (siehe obige Zitate) impliziert zwei Punkte, die bei genauerem Hinsehen etwas schwierig erscheinen. Erstens, es wird unterstellt, dass das direktive Angebot von Lösungsvorschlägen und die nicht-direktive Unterstützung bei der Entwicklung eigener Lösungsideen zwei grundverschiedene Aktivitäten seien anstatt zwei Deutungsmöglichkeiten für Beratungsaktivitäten, die häufig fließend ineinander übergehen. Diese Vorstellung haben wir soeben aus guten Gründen als illusionär eingestuft.

Zweitens, aus dem Text geht eine verbreitete, aber falsche Grundannahme hervor, und zwar die, dass „betriebswirtschaftliche Lösungen“ Lösungen seien, die mit „rein technischen und naturwissenschaftlichen“ Fragestellungen gleichzustellen seien. Unwillkürlich sieht man Kennzahlen, Daten und Diagramme vor sich und nimmt eine mentale Einteilung vor: Hier das reine Sachproblem, das man mit Expertenwissen lösen kann, und dort das Führungs-, Selbstführungs- oder Team-Problem – in jedem Fall eine Fragestellung, in der es „menschelt“, in der es um psychologische Angänge, um kreative Ressourcenfreisetzung und um empathische Prozessberatung geht. Folglich sollte man scheinbar auch das „technische“ Problem mit „technischer“ Expertenberatung lösen und das „menschliche“ mit „menschlicher“ Prozessberatung.

Tatsächlich ist aber Management-Expertise auf der Basis eines systemischen Grundverständnisses eng mit der Analyse von sozialen Prozessen und sozialer Strukturbildung verflochten: Stellen wir uns einmal das Beispiel einer Unternehmerin vor, die in einem Coaching klären will, welche Organisationsstruktur sie ihrer Firma in Zukunft geben will.  Eine gelungene, maßgeschneiderte Organisationsstruktur wird sie nicht mit Hilfe von rein „abstrakt-mathematischen“ oder „technischen“ Formeln und Modellen konzipieren.  Eine rein „softe“ Prozessberatung nach dem Motto „Wenn Sie morgen aufwachen würden und das Problem wäre gelöst, wie würde sich das anfühlen?“ wird aber die Expertise außen vor lassen, die nötig ist, um strukturelle Arbeit in Organisationen auszuüben.

Wer einer Organisation eine Struktur geben will, die wirklich zu ihr passt, muss vielmehr das aktuelle Geschäftsmodell, die gewünschte strategische Ausrichtung, die Geschichte und Kultur des Unternehmens genauso wie spezifische personelle Profile und Charakteristika von individuellen Einzelpersonen bedenken, gegeneinander abwägen und auf dem Hintergrund fundierter Theorien und erprobter Modelle verarbeiten. Es handelt sich also um eine komplexe Fragestellung, die weder rein als sachtechnisches, noch rein als „menschlich-weiches“ Thema verhandelt werden kann.

Ähnliches gilt im Fall von Führungskräften mit strategischer Verantwortung, die im Coaching nach Input für unternehmerisches Handel suchen, für Talent Manager, etc. etc. In all diesen und sehr vielen anderen Fällen lässt sich die „technisch-strukturelle“ von der „menschlichen“ Ebene nicht trennen, sondern die Situation muss als komplexe Kombination von interdependenten Faktoren analysiert und begriffen werden. Eine Mischung von inhaltlich fundierter Expertenberatung und methodisch versierter Prozessberatung ist in solchen Fällen unverzichtbar.

Ein letzter wichtiger Punkt: Wenn Coaches Expertenberatung anwenden, so beschränken sie sich auch damit im Grunde meistens auf „Prozessthemen“, also auf „weiche“ und „menschliche“ Themen: Führung und Führungspsychologie, Gruppendynamik, Change Management, Kommunikation oder gelungene Selbstdarstellung – aufgrund der natürlichen Vorlieben vieler Coaches sind es meist diese Themen, in denen Expertise besteht, und die an die Coachees weitergegeben werden.

Um die Elemente der Expertenberatung jedoch wahrhaft effektiv werden zu lassen, sollten Coaches sich aber ein umfassenderes Portfolio an Kenntnissen zulegen und ihre Expertise in betriebswirtschaftlichen Management-Fragen eher noch vertiefen, statt diese zu unterdrücken. Führungskräfte benötigen zunehmend Unterstützung in weitreichenden Themenstellungen, und zwar insbesondere den Dauerbrenner-Gebieten

  • Strategische Unternehmensführung
  • Business Development
  • Talent Management

Wer diese Themen abdecken kann und zusätzlich noch eine solide Branchenkenntnis hat, gewinnt als Coach eine weitaus umfassendere Perspektive auf die Problemstellungen des Coachees als wenn er sich auf sich selbst nur als „unwissenden Wissenden“ verlässt.

 

Der Clash of Civilizations – Führungskultur mit Digital Natives und Digital Immigrants

In der Arbeitswelt zeichnet sich ein Clash of Civilizations ab. Nein, wir sprechen nicht von Religion oder Rasse, Geschlecht oder Kulturkreis. Es ist ein Generationenkonflikt, der seit einem Jahrzehnt debattiert wird – zunächst zaghaft und hypothetisch, doch mittlerweile mit zunehmender Gewissheit. Die Generation Internet, so argumentierte zuerst der Publizist und Manager Marc Prensky 2001, funktioniere fundamental anders als ihre Vorgänger; durch ihre ständige Interaktion mit digitalen Medien seien Gehirne junger Menschen anders „verdrahtet“ und anders „vernetzt“.

Bevor wir in diese Debatte einsteigen, wollen wir aber herausfinden, in welchem Lager Sie stehen. Digital Native oder Digital Immigrant? Beantworten Sie dazu nur 5 Fragen, und wir sagen Ihnen, wer Sie sind:

1. Wann wurden Sie geboren?



2. Welches Datum halten Sie für weltgeschichtlich bedeutender:



3. Was ist ein Widget?



4. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Als Abteilungsleiter haben Sie überraschend einen Budgetüberschuss erwirtschaftet. Um keine Kürzung Ihrer Ressourcen zu riskieren, beschließen Sie, das Geld so schnell wie möglich auszugeben. Was kaufen Sie?



5. Sie sollen für eine PR-Kampagne das Unternehmensprofil Ihrer Firma ändern. Wie gehen Sie vor?






Haben Sie überwiegend mit A geantwortet? Wir gratulieren! Dann gehören Sie höchstwahrscheinlich zu der Gruppe der Digital Natives, die Prensky 2001 so definierte:

„They have spent their entire lives surrounded by and using computers, videogames, digital music players, video cams, cell phones, and all the other toys and tools of the digital age.“ (Prensky 2001: 1)

Digital Natives sind Multitasker, lieben Bilder, Filmchen, Tweets und viele andere Kommunikationscodes, sie haben mindestens 429 Facebook-Freunde, sind bestens vernetzt und hassen nichts mehr als lineare Informationswege. Bücher lassen sie unberührt im Schrank verstauben, doch in ihrer Freizeit klicken sie sich auch noch durch die kniffligsten Wikipedia-Artikel und Expertenforen. Bei ihnen muss Arbeit freiwillig geschehen, Lernen beinhalten und Spaß machen.

Digital Natives gelten als Meister der effizienten Informationsverarbeitung, sie arbeiten kollaborativ und teilen sich ihre Arbeitszeit gern flexibel ein. Nichts hassen sie mehr als unproduktive Hierarchien, die nur aus Machtgründen erhalten werden. Sie verachten unglaubwürdige Unternehmen und wünschen sich moralisch verantwortungsvolle Arbeitgeber.

Ach übrigens, haben Sie unsere Fragen überwiegend mit Antwort B beantwortet? Dann darf man Sie höchstwahrscheinlich den Digital Immigrants zurechnen: Sie haben „Digital“ im Erwachsenenalter als Fremdsprache erlernt. Daher sind Sie noch in der Lage, ein zusammenhängendes Kapitel in einem echten Buch zu lesen!

Als moderner Mensch schreiben Sie zwar viele Emails, recherchieren routiniert im Internet und buchen Ihre Flüge seit Jahren selbst. Doch die hyperaktive Multimedialität Ihrer jüngeren Kollegen halten Sie insgeheim für ziemlich schräg. Sie haben sich Ihre Position geduldig erarbeitet und sehen Hierarchien als notwendigen Rahmen für eine funktionierende Organisation. Statussymbole sind Ihrer Meinung nach der gerechte Lohn für jahrelange Arbeit.

Digital Natives und Digital Immigrants treten an zum ‚Clash of Civilizations‘: Kleines oder großes Konfliktkino kann folgen, Vorurteile und Missverständnisse, Kleinkriege und Kündigungen inklusive. Auch wenn die Gruppenzuschreibungen in der Praxis nie so pauschal zutreffen; auch wenn mancher „Digital Immigrant“ sich perfekt integriert hat und mancher „Digital Native“ lieber Tolstoi liest als World of Warcraft zu spielen: In der Summe findet der kulturelle Clash eindeutig statt.

Wie gehe ich als Führungskraft mit diesem Aufeinanderprallen um?

Welche Maßnahmen sollten Unternehmen ergreifen, um das Beste aus beiden Kulturen zu bekommen?

Erstens und am wichtigsten: Der ‚Clash of Civilizations‘ muss als kultureller Einflussfaktor für das Zusammenarbeiten anerkannt werden. Leugnen nutzt nichts, und wer sich als Digital Immigrant darauf beschränkt, über den Nachwuchs zu schimpfen, der vertreibt nur kostbare Talente.

Die Führungskultur der Clash-Jahre muss strategisch und planvoll entwickelt werden. Führungskräfte müssen darin geschult werden, die Unterschiede zwischen den Generationen zu begreifen und kreativ zu nutzen. Digital Natives im eigenen Unternehmen müssen als Ressource wertgeschätzt werden – keiner versteht so gut wie sie, wie die Konsumenten der Zukunft funktionieren werden. Arbeitsumgebungen müssen an die neuartigen High Potentials angepasst werden – geben Sie ihnen Freiraum, kollaborative und flexible Arbeitszeitmodelle, aktuelle technische Ausstattungen, sinnhafte Aufgaben, die Möglichkeit zu lernen und die Chance, früh zu partizipieren. Und stellen Sie um Himmels Willen Facebook nicht ab.

Bereiten Sie auch den Generationenwechsel in der Führung systematisch vor! Die Kompetenzen der Digital Immigrants und der Digital Natives müssen gewinnbringend zusammengeführt werden. Dazu müssen beide Gruppen sich dazu durchringen, voneinander zu lernen.

Das alles klingt nach Arbeit, Auseinandersetzung und Umdenken für alle Beteiligten. Für weniger ist erfolgreiche Führungskultur und ein gelungenes Talent Management aber nicht zu haben.

Lesen Sie bald mehr zu diesem und anderen Themen der Führung – hier in unserem Leadership-Blog!

 

 

Zum Weiterstöbern:

Palfry, John und Urs Gasser (2008): Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives. New York: Basic Books.
Prensky, Marc (2001): Digital Natives, Digital Immigrants. In: On The Horizon, ISSN 1074-8121, MCB University Press, Vol. 9 No. 5, Oktober 2001.
Tapscott, Don (2008): grown up digital. How the Net Generation is Changing Your World. New York/Chicago: McGraw Hill.

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