Einführung / Reihe “Lean-Management-Ansätze”

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen.

Was bedeutet eigentlich der Begriff „Lean Management“? In den Achtziger Jahren des Zwanzigsten Jahrhundert geschah der sensationell steile Aufstieg der japanischen Wirtschaft (insbesondere der Auto-Industrie mit Toyota), und diese Erfolgsgeschichte rief neugierige Management-Forscher aus dem Westen auf den Plan. In dem Bestseller Die zweite Revolution in der Automobilindustrie nahmen die MIT-Wissenschaftler James P. Womack., Daniel T. Jones und Daniel Roos die Entwicklungs- und Produktionsbedingungen der Automobilindustrie unter die Lupe. Das Ergebnis: Toyota war mit seinem Produktionssystem den westlichen Autoherstellern an Effizienz und Qualität weit überlegen.

Die Erfolgsprinzipien dieses erfolgreichen Systems wurden mit der Zeit unter dem Begriff „Lean Management“ bekannt und weiterentwickelt – dem Management von schlanken, effizienten Organisationen. Ziel des Lean Management ist eine hohe Produktionsqualität unter Vermeidung von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten. In Produktionsprozessen, aber auch in den täglichen Arbeitsabläufen von Dienstleistern spielen Effizienz und gutes Schnittstellenmanagement eine wesentliche Rolle – deshalb ist es nur naheliegend, dass Unternehmen an diesem Hebel ansetzen sollten, wenn sie die eigene Produktivität verbessern wollen.

Eine Möglichkeit wäre nun, am Reißbrett ideale Prozesse zu entwerfen und diese punktuell zu implementieren. Bessere Karten hat aber das Unternehmen, dem es (zusätzlich) gelingt, erstens einen kontinuierlichen Strom von Verbesserungen einzuleiten und diesen zweitens mit der Hilfe aller in die Prozesse eingebundenen Beschäftigten zu erzeugen.  Der Weg zum Ziel kann außerdem über Teilziele wie Kundenorientierung, Geschäftsprozessorientierung und dezentrale Organisationsstrukturen führen. Für die Umsetzung des Lean Management werden meist weitere Management-Ansätze oder Aspekte von diesen umgesetzt: Eine zentrale Rolle in Verbindung mit Lean Management spielen insbesondere Kaizen, KVP und Kanban. In unserer Reihe „Lean-Management-Ansätze“ stellen wir diese Managementtechniken vor.

Zum Weiterschmökern:

  • Womack, James P., Daniel T. Jones und Daniel Roos (1992): Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt am Main: Campus.
  • Dahm, Markus H. und Christoph Haindl (2009): Lean Management und Six Sigma. Qualität in der Wettbewerbsstrategie. Berlin: Erich Schmidt.

Branchenstrukturanalyse nach Porter / Reihe “Klassiker der Strategie”

Wie gehen Strategieberater eigentlich vor, wenn sie Branchen analysieren wollen? Mittlerweile ist eine ganze Reihe von funktionalen Modellen im Umlauf, doch die erste einschlägige Theorie und gleichzeitig der Eckstein der betriebswirtschaftlichen Strategielehre stammt von dem Harvard-Professor Michael Porter (1980).

In seiner „Branchenstrukturanalyse“ analysiert Porter die Struktur von Branchen auf der Grundlage von fünf Kriterien („The Five Forces“), welche die Attraktivität eines Marktes bestimmen:

1.    Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Je mehr ähnliche Konkurrenten sich in einem Marktsegment bewegen, je langsamer das Wachstum der Branche (reife Märkte), je größer die Volumina, mit denen Kapazität vergrößert werden muss und je differenzierter die Produkte, desto höher ist die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern und desto „schwieriger“ ist das Terrain in einer Branche zu bestellen.

2.    Bedrohung durch neue Anbieter

Je höher die Markteintrittsbarriere, also die Schwelle zu einem Markt liegt, desto schwieriger wird es für potenzielle neue Konkurrenten, in das Segment einzudringen und den etablierten Unternehmen Marktanteile streitig zu machen. Markteintrittsbarrieren können zum Beispiel hohe Kapitalerfordernisse sein, eine weit fortgeschrittene Produktdifferenzierung oder hohe Wechselkosten für den Kunden bei Produktumstellung.

3.    Verhandlungsmacht der Abnehmer

Je mehr Abnehmer ein Unternehmen hat, je kleinere Volumina es pro Abnehmer verkauft, je wichtiger die Produkte für die Abnehmer sind und je schlechter die Abnehmer organisiert sind, desto besser ist die Verhandlungsposition des Unternehmens.

4.    Verhandlungsmacht der Zulieferer

Je weniger andere Kunden die Zulieferer haben, je größere Volumina ein Unternehmen von den Zulieferern kauft und je weniger wichtig die Produkte für die Zulieferer sind, desto besser ist die Verhandlungsposition des Unternehmens.

5.    Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte sind alle Produkte oder Dienstleistungen, die dieselbe Funktion wie das Produkt/die Dienstleistung der betrachteten Branche bieten können. Je höher die Produktloyalität der Kunden, je höher die Umstellungskosten und je geringer die Preisdifferenz zwischen altem und neuem Produkt/Dienstleistung, desto geringer ist die Gefahr einer Konkurrenz durch Ersatzprodukte.

Eine Branchenanalyse nach diesen klassischen fünf Kriterien kann Unternehmen wichtige Informationen über die Umfelder liefern, innerhalb derer ihre Kerngeschäftsbereiche operieren. Zudem kann die Analyse Aufschluss darüber geben, ob der Eintritt in ein neues Geschäftsfeld lukrativ wäre, ob er mit hohem Aufwand verbunden wäre und in welchem Bereich mit den größten Schwierigkeiten gerechnet werden müsste. Aus diesem Grund ist die Branchenstrukturanalyse auch für Gründer relevant. Zudem leitet Porter aus seinem Ansatz eine Wettbewerbsmatrix mit drei generischen Strategien ab, die Unternehmen dazu dienen sollen, sich systematisch von den Wettbewerbern abheben zu können.

Porters Ansatz war zu seiner Zeit bahnbrechend und gilt daher zu Recht als Klassiker der betriebswirtschaftlichen Strategielehre, doch aus heutiger Sicht beschränken sich seine Theorien zu stark auf die strukturellen Aspekte, die jeweils in einer bestimmten Branche vorherrschen. Zum Verständnis komplexerer Dynamiken bieten sich systemische Ansätze als Ergänzung an, und für den innovativen Blick über die Branchengrenzen hinaus eignet sich beispielsweise die Blue-Ocean-Strategie.

Zum Weiterstöbern:

Porter, Michael E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press.

Leadership in der Krise – Wie man Unternehmen durch stürmische Zeiten führt

Ein Lesetipp für Führungskräfte in stürmischen Zeiten: Bill George, Bestsellerautor, Professor an der Harvard Business School und früherer CEO des Medizintechnikunternehmens Medtronic, gibt in seiner Wall Street Journal-Kolumne Handlungsanweisungen und Ratschläge zum Thema Führung in Krisen: “Leadership in a Crisis. How To Be a Leader”Wir haben die Essentials für Sie zusammengefasst:

Lektion 1: Der Realität ins Auge schauen. Führungskräfte sollten der Versuchung widerstehen, Krisen schön zu reden und warnende Stimmen zu beschwichtigen. Analysieren Sie das Problem so schnell wie möglich.

Lektion 2: Egal wie schlecht die Dinge stehen, sie werden noch schlimmer werden. Versuchen Sie nicht, die Überbringer schlechter Nachrichten zu beschwichtigen. Gehen Sie vorsichtshalber vom schlimmsten Szenario aus.

Lektion 3: Sammeln Sie Berge von Geld an, und klettern Sie auf den höchsten Hügel. Durch die Krise kommt, wer genug Geld hat, um auch die düstersten Zeiten zu überstehen.

Lektion 4: Tragen Sie nicht die Last der ganzen Welt alleine auf Ihren Schultern. Bitten Sie stattdessen Ihre Mitarbeiter um Hilfe und um Ideen. Motivieren Sie andere, Sie bei der Lösungsfindung zu unterstützen.

Lektion 5: Bevor Sie Opfer von anderen fordern, bringen Sie zuerst selbst welche. Jeder schaut in der Krise darauf, wie Sie sich verhalten. Denken Sie langfristig und bringen Sie Opfer? Wenn nicht, werden Ihre Mitarbeiter es auch nicht tun wollen.

Lektion 6: Verschwenden Sie niemals eine gute Krise. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um längst überfällige Veränderungsprozesse umzusetzen – nutzen Sie ihn.

Lektion 7: Setzen Sie jetzt eine aggressive Marktstrategie ein. Krisen bieten die besten Möglichkeiten, um mit neuen Produkten oder Dienstleistungen Marktanteile zu gewinnen. Warten Sie nicht darauf, dass „business as usual“ wiederkehrt, sondern ändern Sie das Business nach Ihren Vorstellungen.

Der Link zum vollständigen Artikel:

http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/how-to-lead-in-a-crisis/

 

Macht in der Matrixorganisation

War früher wirklich alles einfacher? Wohl nicht, aber was die Macht im Unternehmen des 20. Jahrhunderts betraf, so lagen die Dinge weniger komplex als heute: Wer an der Spitze der steilen Hierarchie stand, konnte relativ automatisch über die anderen verfügen. Maier war Abteilungsleiter? Dann war die Sache eigentlich klar: Maier bekam den schöneren Schreibtisch, den teureren Dienstwagen, das Büro mit der besseren Aussicht. Wer Maier unterstellt war, der berichtete auch an ihn, und was in Maiers Abteilung geschah, dafür musste letztlich er den Kopf hinhalten. So sah es die Einlinienorganisation normalerweise vor. Welche der vielen kursierenden Definitionen man auch immer einsetzen wollte – ein Aspekt der Macht war klar: Sie bündelte sich in den Personen einiger Auserwählter.

Heute hingegen setzt sich zunehmend die Mehrlinienorganisation durch, und für diese gelten die alten Regeln nicht mehr. Hier verteilt sich Macht scheinbar gleichförmiger auf mehrere Positionen und zeigt sich dadurch beinahe „entpersonalisiert“. Mochte vorher noch ein Abteilungsleiter das Zepter alleine geführt haben, so tritt nun häufig der Fall auf, dass ein Mitarbeiter an zwei, manchmal sogar drei verschiedene Führungskräfte berichtet: An einen, der für den Quer- und gegebenenfalls den Prozessabschnitt zuständig ist, an einen, der für das Objekt (zum Beispiel Produkt B) zuständig ist und an einen, der im Ausland an demselben Thema arbeitet.

Welche Auswirkungen hat ein solcher Wechsel zu einer komplexen Matrix- oder Tensororganisation (dreidimensionale Matrix) auf die Machtstrukturen in einem Unternehmen?

Wie so oft lautet die Antwort: Kommt darauf an! Die Antworten hängen stark davon ab, wie gut die Mehrlinienorganisation eingeführt wird. Ein schlampiger Veränderungsprozess kann undurchsichtige Machtstrukturen nach sich ziehen und der eigentlich klugen Matrixorganisation ein negatives Image anhängen: Im schlimmsten Fall werden nämlich hierarchische Automatismen mehr und mehr aufgebrochen, ohne dass aber eine klare Ersatzform vorliegen würde. Hochkomplexe Strukturen sorgen dann für Verwirrung: Wer ist wann genau für wen und was verantwortlich? Undefinierte Zuständigkeiten und unübersichtliche Organisationsformen werfen Machtvakuen auf -und Machtvakuen werden in aller Regel informell in Besitz genommen.

Dass die Matrixorganisation auch ohne diese Schattenseiten eingeführt werden kann, ist leider nur wenig bekannt. Die Matrixorganisation ist aber oft eine sehr gute Lösung in komplexer werdenden Unternehmen. Sie sorgt unter dem Strich für gleichförmigere Machtverhältnisse und damit für qualitativ hochwertigere Entscheidungen. Der Grund dafür ist simpel: Sie holt alle zentralen Entscheidungsträger auf die gleiche Ebene und sorgt damit strukturell für einen gegenseitigen Austausch. Man ist ganz einfach gezwungen, gemeinsam systematisch nach guten Lösungen zu suchen.

Konflikte in der Matrixorganisation gehen oft keinesfalls auf das Konto der Organisationsumstellung, sondern sie gründen fast immer noch in der Phase davor – genauer gesagt, in der Frage: Stimmen unsere Objektbewertungen noch mit der unternehmerischen Realität überein? Hätte ich die Machtverhältnisse und Entscheidungskompetenzen nicht eigentlich schon längst anpassen müssen? Meist wird dieser Schritt deutlich zu spät oder gar nicht gemacht.

Doch selbst im für das Gesamtunternehmen schlechteren Fall, nämlich bei der reinen Schwächung institutioneller Autoritäten, kann sich für den Einzelnen noch eine interessante Chance ergeben. Wo Machtvakuen gefüllt werden müssen, zur Not auf informelle Weise, rückt „Macht“ im ursprünglichen Wortsinn wieder stärker in den Mittelpunkt: Wer „machen“ kann und das auch eigenverantwortlich tut, wer über hohe Fach- und hohe Handlungskompetenz verfügt, hat in den Organisationen von heute wieder bessere Chancen, sich durchzusetzen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass eine Führungskraft die Eigeninitiative ergreift, „Lücken“ in der Machtstruktur zu füllen.

Organisationale Intelligenz heißt heute, komplexe Strukturen im Unternehmen zumindest annähernd zu durchschauen, entstehende Freiräume zu nutzen und eine informelle Binnenordnung in der Komplexität zu schaffen. Es wartet die reelle Chance, gestalterisch Einfluss nehmen zu können und wieder mehr mitmachen zu können, als das früher der Fall war – fast muss man schon sagen, die aktuellen organisatorischen Missstände haben für den Einzelnen auch ihr Gutes.

Rote und blaue Ozeane / Reihe “Klassiker der Strategie

Vom Unterschied zwischen Überlebenden und Gewinnern

Im Jahr 2005 erschien ein Bestseller im Strategiebereich, der es in kürzester Zeit zum Klassiker gebracht hat: Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Dieses Buch der in den USA lehrenden Wirtschaftsprofessoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne ist ebenso gut lesbar wie erhellend. Es beruht auf einer empirischen Untersuchung von erfolgreichen Unternehmen verschiedener Größen, Formen und Altersklassen in über 30 Branchen. Die Erkenntnis: Der Grund für den Erfolg dieser Unternehmen liegt in ihrer strategischen Bewegung. Wir präsentieren die wichtigsten Eckpunkte der Theorie in Kürze:

Es gibt zwei Arten von Märkten, „rote Ozeane“ und „blaue Ozeane“: Die roten Ozeane stehen für alle Branchen, die es heute gibt. Sie bilden den bekannten Markt – sei es nun in der Branche der Rechtschutzversicherungen, des Leichtmetallbaus, der Bierbrauerei oder einer sonstigen Branche. Das wichtigste Ziel für das Wirtschaften in roten Ozeanen: Die Konkurrenz muss übertroffen werden, damit man sich größere Marktanteile sichern kann. Dabei fällt dieser Konkurrenzkampf immer härter aus, je älter die Branche wird, denn je enger es in einem roten Ozean wird, desto stärker sinken die Gewinn- und Wachstumschancen. Im schlimmsten Fall werden Unternehmen mit der Zeit zu bloßen „Überlebenden“, die sich nur noch mühsam über die Runden bringen können.

Blaue Ozeane dagegen beinhalten alle Branchen, die es noch nicht gibt, also die unbekannten Märkte. Hier wird Nachfrage erst neu erzeugt, und es besteht Aussicht auf höchst profitables Wachstum. Die Spielregeln müssen erst noch festgelegt werden, der Wettbewerb spielt noch keine Rolle, und die Profitchancen sind hoch. Blaue Ozeane sind aus wirtschaftlicher Sicht deutlich attraktiver als rote; sie machen Unternehmen zu Gewinnern statt nur zu Überlebenden. Es  liegt daher auf der Hand, dass man alles daran setzen sollte, zusätzlich zu den roten Ozeanen auch blaue zu erschließen.

Worin besteht also das Problem? Wieso verlegen sich nicht alle Unternehmen sofort auf blaue Ozeane, wenn es so mühsam ist, in roten Ozeanen Gewinn zu erwirtschaften? Die Schwierigkeit liegt natürlich darin, dass neue Geschäftsfelder erst einmal entdeckt werden müssen. Wenn man nicht gerade in der glücklichen Lage ist, dass die eigenen Mitarbeiter auf Zuruf mit Geistesblitzen für neue Produkte oder neue Dienstleistungen reagieren, muss man dem abrupten Aufbruch in den blauen Ozean noch etwas Planung vorangehen lassen.

Kim und Mauborgne entwickeln eine Vielzahl an strategischen Hinweisen und Ratschlägen zur Erschließung blauer Ozeane. Zentral ist aber eins: Unternehmen müssen ihre „strategische Kontur“ erarbeiten; d.h. sie müssen darüber reflektieren, welche Wettbewerbsfaktoren in Ihrer Branche als entscheidend gelten und welche davon sie anbieten. Wer in den blauen Ozean vorstoßen will, muss es schließlich schaffen, sich in seiner Kontur komplett von den Mitbewerbern abzuheben.

Als Beispiel nennen die Autoren eine in den Vereinigten Staaten neu entwickelte Weinmarke namens „yellow tail“: Hier wurden Wettbewerbsfaktoren eliminiert, die in der Weinbranche eigentlich als unverzichtbar gelten, wie z.B. die Alterungsfähigkeit („yellow tail“ ist nicht lange lagerbar) und die Vermarktung durch Fachtermini (von „Weinsprache“ wird abgesehen). Weitere drei Faktoren wurden stark reduziert, nämlich die Komplexität des Weins, die Palette der angebotenen Weinsorten und das Prestige des Weinguts. Preislich orientierte man sich eher an Billigweinen. Dies entspricht einer Steigerung eines Wettbewerbsfaktors, denn wer billig anbietet, steigert im Normalfall seine Wettbewerbskraft. Neu kreiert wurden drei weitere Wettbewerbsfaktoren: Leichte Trinkbarkeit, einfache Auswahl und Spaß und Abenteuer.

Kurz zusammengefasst handelt es sich bei „yellow tail“ also um einen Wein, der eine völlig neue Käuferschicht anspricht: Er wirkt im Gegensatz zu etablierten Weinen jung, unkompliziert und spaßig, stellt aber auch eine interessante Alternative zu Alkohol-Mixgetränken dar. „yellow tail“ hat somit einen völlig neuen Markt aufgetan; die Marke schwimmt im blauen Ozean.

Wer einen blauen Ozean finden will, sollte also zuerst eine strategische Wettbewerbskurve der Branche erstellen und sich drei Fragen stellen:

1) Was sind die strategischen Wettbewerbsfaktoren unserer Branche?

2) Wie hoch ist unsere Leistung in Bezug auf die jeweiligen Faktoren?

3) Wie hoch ist die Leistung unserer Wettbewerber?

Wenn die strategische Kontur Ihres Unternehmens deckungsgleich oder fast deckungsgleich mit der Ihrer Wettbewerber ist, dann befinden Sie sich in einem roten Ozean. Überlegen Sie sich, ob Sie nicht in das Suchen und Finden eines blauen Ozeans investieren wollen. Betreiben Sie die systematische Eliminierung und Reduzierung bestimmter Faktoren und die Steigerung und Kreierung anderer. Entwickeln Sie Szenarien für mögliche neue Kunden in möglichen neuen Märkten. Auf diese Weise können Sie es vielleicht schaffen, gezielt in eine Marktlücke vorzustoßen, den zermürbenden Konkurrenzdruck des roten Ozeans hinter sich zu lassen und Pionierarbeit in Ihrem privaten blauen Ozean zu leisten.

 

Zum Weiterstöbern:

Chan Kim, W. und Renée Muborgne (2005): Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München: Carl Hanser.

Friktion / Reihe “Klassiker der Strategie”

Warum jede Strategie ihre eigene Begrenztheit mit einkalkulieren muss

Carl von Clausewitz (1780-1831), preußischer Offizier und berühmter Strategielehrer, erklärt in seinem Klassiker Vom Kriege, warum Strategien selten so glatt umgesetzt werden können, wie sie zunächst versprechen:

„Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig. Solange man selbst den Krieg nicht kennt, begreift man nicht, wo die Schwierigkeiten der Sache liegen, von denen immer die Rede ist, und was eigentlich das Genie und die außerordentlichen Geisteskräfte zu tun haben, die vom Feldherrn gefordert werden. (…) Wenn man aber den Krieg gesehen hat, wird alles begreiflich, und doch ist es äußerst schwer, dasjenige zu beschreiben, was diese Veränderung hervorbringt, diesen unsichtbaren und überall wirksamen Faktor zu nennen.“ (Aus: Clausewitz. Strategie denken, 93)

Ein unsichtbarer und überall wirksamer Störfaktor, der die klügsten Pläne durchkreuzt: Unsere Lebens- und Arbeitserfahrung gibt von Clausewitz spontan Recht. Pläne lassen sich in der Praxis selten genau so umsetzen, wie man anfangs gedacht hat. Das gilt im Krieg, aber auch in der (idealerweise) weniger martialischen beruflichen Arena.

Den erwähnten Spielverderber-Faktor nennt Clausewitz „Friktion“. Er bezeichnet damit die gefühlte Reibung, die entsteht, wenn graue Theorie in die Praxis umgesetzt werden muss – und plötzlich allerhand Unerwartetes dazwischen kommt:

„Man denke sich einen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagesreise noch gegen Abend zurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee; es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keine oder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege, es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeiten erreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriege durch den Einfluß unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in Betrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel.“ (ibid., 93f)

Wer häufig mit öffentlichen Verkehrsmitteln reist, dem kommt von Clausewitz‘ Beschreibung vielleicht bekannt vor: Man plant, früher zum Kunden zu fahren, um in jedem Fall pünktlich beim Meeting zu erscheinen. Auf Gleis 7 angekommen findet man dann aber keinen Zug, oder einen schlechten (der aufgrund einer Signalstörung, einer Störung im Betriebsablauf, einer Zugüberholung oder einer defekten Tür leider nicht abfahren kann).

Der Faktor Friktion ist im Geschäftsleben allgegenwärtig. Die Firma X will neue Käufergruppen erschließen und wirft einen rosa Prinzessinnen-Kaugummi auf den Markt – nach kurzer Zeit stellt sich jedoch heraus, dass der verwendete Farbstoff gesundheitlich bedenklich ist. Unternehmen Y möchte den ukrainischen Markt erobern, hat aber weder die richtigen Freunde, noch ist es willens, Taschengelder auszuschütten – die bürokratischen Verhandlungen ziehen sich über Jahre. Der Familienbetrieb Z ist dabei, die Geschäftsleitung an den Nachfolger zu übergeben, als dieser ernsthaft erkrankt – plötzlich ist offen, ob die Übergabe verschoben werden sollte, oder ob man eine neue Nachfolgeregelung treffen muss.

Friktion, behauptet Clausewitz, bringt die wahre strategische Begabung erst zu Tage. Der kluge Stratege hält sich demnach an zwei Grundsätze:

1. Er kalkuliert mit dem Unkalkulierbaren.
2. Er improvisiert souverän, wenn die erwarteten Unregelmäßigkeiten eingetreten sind.

Wie das Beispiel Clausewitz zeigt, tat man schon zu napoleonischen Zeiten gut daran, den Faktor Friktion in strategische Planungen einzubeziehen; in einem hochkomplexen, globalisierten Wirtschaftssystem führt natürlich erst recht kein Weg daran vorbei. Beständiger Wandel, vielfältige Vernetzungen und technologische Innovationen machen noch deutlicher, was Systemtheoretiker schon lange predigen und was eigentlich auch der gesunde Menschenverstand gebietet: Organisationen sind keine trivialen Maschinen. Daher sollte auch eine wirksame Unternehmensstrategie nicht angelegt sein wie ein Getränkeautomat, der bei korrekter Bedienung das Wunschergebnis ausspucken soll.

Strategien müssen der Komplexität ihrer Anwendungsgebiete gerecht werden. Dazu gehört, dass sie im Voraus berücksichtigen müssen, dass unerwartete Komplikationen eintreten werden. Wenn Strategieplaner mit Innovationen, mit neuen Märkten oder mit anderen sehr schwer berechenbaren Komponenten zu tun haben (und das trifft mehr oder weniger auf alle Strategien zu), dann sollten sie gleich mit einkalkulieren, auf Friktion mit Lernprozessen und Strategiekorrekturen reagieren zu müssen.

So banal diese Einsichten auf den ersten Blick scheinen mögen, so schwierig kann es im Prozess der Strategieumsetzung sein, auf Friktion zu reagieren. Sind erst einmal große Mengen an Kapital, Zeit und Geld in eine ganz bestimmte strategische Stoßrichtung investiert worden, dann macht man sich mit dem Vorschlag, innezuhalten und die Strategie zu überdenken, nicht unbedingt viele Freunde. Einfacher geht das, wenn die Friktion und das Überdenken bereits von vornherein explizit in den Regelkreis der strategischen Planung eingebaut sind.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der ausdrücklichen Planung von Friktion gemacht? Welche gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Störfaktoren erscheinen aus Ihrer Sicht gerade am Horizont, und wie kann man mit Ihnen planen? Schreiben Sie uns Ihre Meinung als Kommentar – gerne auch anonym!

Zum Weiterstöbern:

Von Oetinger, Bolko; Tiha von Ghyczy und Christopher Bassford (2003) (Hgg.): Clausewitz. Strategie denken. München: dtv.

 

Karriereplanung in unruhigen Zeiten – 10 Kernkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte

Der Begriff „Karriere“ wird oft mit Zielstrebigkeit in Verbindung gebracht. Er kann Assoziationen von Planung und Kalkül wecken – bis hin zum negativen Wort „Karrierismus“, mit dem keiner so richtig in Zusammenhang gebracht werden möchte.

Die Job-Wirklichkeit hat sich jedoch gerade in den letzten Jahren vehement verändert. Uns allen ist längst klar, dass es die einfache Karrierelaufbahn unserer Elterngeneration so heute nicht mehr gibt – die Gesetzmäßigkeiten sind längst andere geworden.

Vorbei ist die Welt, in der man vordefinierte Karriereleitern innerhalb eines und desselben Unternehmens hinaufstieg, bis man es nach Erreichen der Rente und nach feierlicher Übergabe einer Treueurkunde wieder verließ. Nur ganz vereinzelt halten Unternehmen an diesen Gepflogenheiten noch fest und pflegen auf diese Weise ihre Mitarbeiterarchive, die langsam, aber sicher mit einer Staubschicht überdeckt werden.

Vor allem die traditionellen Großkonzerne haben bis vor einigen Jahren noch versucht, solche Szenarien ‘vorzugaukeln’. Sie sind jedoch selbst so großen Veränderungen unterworfen, dass es ihnen zunehmend schwerer fällt, ihre Versprechen gegenüber Mitarbeitern langfristig und glaubhaft aufrecht erhalten zu können.

Was also tun, wenn alte Gesetzmäßigkeiten der Karriereentwicklung nur noch wenig Gültigkeit haben? Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es unserer Meinung nach nicht. Das Scheitern der herkömmlichen Karriereplanung hingegen ist offensichtlich, denn für sie ist die Wirtschafts- und Job-Wirklichkeit mittlerweile zu komplex geworden. Die zunehmende Unübersichtlichkeit und die konkurrenzbetonten Rahmenbedingungen stellen uns auf uns selbst. Das gilt für Einzelpersonen wie auch für Organisationen.

Jeder braucht heute einen persönlichen und individuellen Plan, um eine stabile und kontinuierliche berufliche Laufbahn zu absolvieren, und zwar einen Plan, der sich nicht nur am Außen und an den naheliegenden Möglichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber orientiert, denn dann hat man häufig verloren. Die Linearität muss aktiv geplant und gemanagt werden.  

Verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen haben sich mit den Regeln erfolgreicher Karriereplanung beschäftigt, und das Ergebnis überrascht uns keineswegs: Jeder ist ein Einzelfall! Zu vielen aufgestellten Regeln gibt es mindestens genauso viele Ausnahmen.

Was allerdings jede aufstrebende Führungskraft ungeachtet ihrer individuellen Karrierepläne erwerben sollte, sind ganz bestimmte Kernkompetenzen. Da Komplexität und Spezialisierung der Geschäftswelt zunehmen und sich die organisatorischen Grenzen zwischen Unternehmen und Märkten verschieben, werden vor allem folgende 10 Faktoren künftig höher bewertet werden:

  1. Intellektuelles Wissen
    (Umfassendes Allgemeinwissen)
  2. Spezialisierte Fertigkeiten
    (Qualitätswissen)
  3. Finanzieller Scharfsinn
    (Effizienzwissen)
  4. Marketing- und Turnaroundwissen
    (Werbungs- und Krisenbewältigungs-/Sanierungswissen)
  5. Talent im Change Management
    (Kraft und Konsequenz, Unternehmen zu verändern)
  6. Ausgeprägte Ergebnisorientierung
    (Wissen um ‘Quick Wins’ und schnellen Erfolg)
  7. Teamfähigkeit
    (Integrationswissen; Wissen über Gruppendynamiken und das Generieren von Gemeinschaftserfolgen)
  8. Networking-Kompetenz
    (Aufbau sozialer Beziehungen über die Unternehmensgrenzen hinweg)
  9. Die Fähigkeit, über organisatorische Grenzen hinweg zu agieren
    (Systemisches Verbindungswissen zwischen Markt, Organisation, Funktion und Person)
  10. Die Fähigkeit der Selbstreflektion
    (Wissen über sich selbst: Wie man wirkt und wer man ist; damit Wissen der ‘Selbststeuerung’ und damit die persönliche Realisierungs- und Umsetzungsfähigkeit)

Führungskräfte, die Fertigkeiten auf diesen Gebieten erwerben, stehen besonders gut da:  Ihr tatsächlicher Wert ist sogar höher als in jeder anderen Phase der jüngeren Wirtschaftsgeschichte, und das nicht nur aufgrund demografischer Entwicklungen. Ein zentraler Faktor in der Karriereplanung sollte daher unbedingt die Bildung und Weiterbildung dieser Kernkompetenzen sein.

Es ist heute nicht einfach, eine erfolgreiche Karriere zu machen – die Wege sind weniger vorgezeichnet, und Unsicherheit und Wandel können starken Stress verursachen.

Doch von einem sind wir überzeugt: Der Lohn für die Mühe ist beträchtlich. Der Preis, den Führungskräfte für eine wirklich gelungene Karriere bezahlen, ist nicht zu hoch, wie vielfach behauptet wird – ganz im Gegenteil!

Viele Beobachtungen und eine Reihe aktueller Studien (einschließlich der modernen “Burnout-Forschungen”) zeigen, dass Menschen, die das höchste Niveau beruflichen Erfolgs erreicht haben, mit ihrer Lebensführung, ihrer Vergütung und der Balance in ihrem Leben deutlich zufriedener sind als andere. Diese Beobachtungen teilen wir voll und ganz.

Weshalb verhält sich das so?

Unserer Prognose und Einschätzung nach geschieht das vor allem, weil sich diese Menschen im Zuge ihrer Karriereerfahrung in der aktuellen komplexen Wirtschaftswelt mehr denn je auch Antworten auf weiterführende Fragen des Lebens geben müssen – Antworten, die ihnen die herkömmlichen Karrierepfade von früher nicht unbedingt abverlangt haben, die aber heute im Zuge einer erfolgreichen Karriereplanung unerlässlich sind.

Teilen Sie diese Einschätzung ebenfalls? Geben Sie in unserer Umfrage Ihr Votum ab!

Welche Beobachtungen haben Sie in diesem Zusammenhang gemacht? Wir freuen uns auf Ihre Kommentare!

Der Clash of Civilizations – Führungskultur mit Digital Natives und Digital Immigrants

In der Arbeitswelt zeichnet sich ein Clash of Civilizations ab. Nein, wir sprechen nicht von Religion oder Rasse, Geschlecht oder Kulturkreis. Es ist ein Generationenkonflikt, der seit einem Jahrzehnt debattiert wird – zunächst zaghaft und hypothetisch, doch mittlerweile mit zunehmender Gewissheit. Die Generation Internet, so argumentierte zuerst der Publizist und Manager Marc Prensky 2001, funktioniere fundamental anders als ihre Vorgänger; durch ihre ständige Interaktion mit digitalen Medien seien Gehirne junger Menschen anders „verdrahtet“ und anders „vernetzt“.

Bevor wir in diese Debatte einsteigen, wollen wir aber herausfinden, in welchem Lager Sie stehen. Digital Native oder Digital Immigrant? Beantworten Sie dazu nur 5 Fragen, und wir sagen Ihnen, wer Sie sind:

1. Wann wurden Sie geboren?



2. Welches Datum halten Sie für weltgeschichtlich bedeutender:



3. Was ist ein Widget?



4. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Als Abteilungsleiter haben Sie überraschend einen Budgetüberschuss erwirtschaftet. Um keine Kürzung Ihrer Ressourcen zu riskieren, beschließen Sie, das Geld so schnell wie möglich auszugeben. Was kaufen Sie?



5. Sie sollen für eine PR-Kampagne das Unternehmensprofil Ihrer Firma ändern. Wie gehen Sie vor?






Haben Sie überwiegend mit A geantwortet? Wir gratulieren! Dann gehören Sie höchstwahrscheinlich zu der Gruppe der Digital Natives, die Prensky 2001 so definierte:

„They have spent their entire lives surrounded by and using computers, videogames, digital music players, video cams, cell phones, and all the other toys and tools of the digital age.“ (Prensky 2001: 1)

Digital Natives sind Multitasker, lieben Bilder, Filmchen, Tweets und viele andere Kommunikationscodes, sie haben mindestens 429 Facebook-Freunde, sind bestens vernetzt und hassen nichts mehr als lineare Informationswege. Bücher lassen sie unberührt im Schrank verstauben, doch in ihrer Freizeit klicken sie sich auch noch durch die kniffligsten Wikipedia-Artikel und Expertenforen. Bei ihnen muss Arbeit freiwillig geschehen, Lernen beinhalten und Spaß machen.

Digital Natives gelten als Meister der effizienten Informationsverarbeitung, sie arbeiten kollaborativ und teilen sich ihre Arbeitszeit gern flexibel ein. Nichts hassen sie mehr als unproduktive Hierarchien, die nur aus Machtgründen erhalten werden. Sie verachten unglaubwürdige Unternehmen und wünschen sich moralisch verantwortungsvolle Arbeitgeber.

Ach übrigens, haben Sie unsere Fragen überwiegend mit Antwort B beantwortet? Dann darf man Sie höchstwahrscheinlich den Digital Immigrants zurechnen: Sie haben „Digital“ im Erwachsenenalter als Fremdsprache erlernt. Daher sind Sie noch in der Lage, ein zusammenhängendes Kapitel in einem echten Buch zu lesen!

Als moderner Mensch schreiben Sie zwar viele Emails, recherchieren routiniert im Internet und buchen Ihre Flüge seit Jahren selbst. Doch die hyperaktive Multimedialität Ihrer jüngeren Kollegen halten Sie insgeheim für ziemlich schräg. Sie haben sich Ihre Position geduldig erarbeitet und sehen Hierarchien als notwendigen Rahmen für eine funktionierende Organisation. Statussymbole sind Ihrer Meinung nach der gerechte Lohn für jahrelange Arbeit.

Digital Natives und Digital Immigrants treten an zum ‚Clash of Civilizations‘: Kleines oder großes Konfliktkino kann folgen, Vorurteile und Missverständnisse, Kleinkriege und Kündigungen inklusive. Auch wenn die Gruppenzuschreibungen in der Praxis nie so pauschal zutreffen; auch wenn mancher „Digital Immigrant“ sich perfekt integriert hat und mancher „Digital Native“ lieber Tolstoi liest als World of Warcraft zu spielen: In der Summe findet der kulturelle Clash eindeutig statt.

Wie gehe ich als Führungskraft mit diesem Aufeinanderprallen um?

Welche Maßnahmen sollten Unternehmen ergreifen, um das Beste aus beiden Kulturen zu bekommen?

Erstens und am wichtigsten: Der ‚Clash of Civilizations‘ muss als kultureller Einflussfaktor für das Zusammenarbeiten anerkannt werden. Leugnen nutzt nichts, und wer sich als Digital Immigrant darauf beschränkt, über den Nachwuchs zu schimpfen, der vertreibt nur kostbare Talente.

Die Führungskultur der Clash-Jahre muss strategisch und planvoll entwickelt werden. Führungskräfte müssen darin geschult werden, die Unterschiede zwischen den Generationen zu begreifen und kreativ zu nutzen. Digital Natives im eigenen Unternehmen müssen als Ressource wertgeschätzt werden – keiner versteht so gut wie sie, wie die Konsumenten der Zukunft funktionieren werden. Arbeitsumgebungen müssen an die neuartigen High Potentials angepasst werden – geben Sie ihnen Freiraum, kollaborative und flexible Arbeitszeitmodelle, aktuelle technische Ausstattungen, sinnhafte Aufgaben, die Möglichkeit zu lernen und die Chance, früh zu partizipieren. Und stellen Sie um Himmels Willen Facebook nicht ab.

Bereiten Sie auch den Generationenwechsel in der Führung systematisch vor! Die Kompetenzen der Digital Immigrants und der Digital Natives müssen gewinnbringend zusammengeführt werden. Dazu müssen beide Gruppen sich dazu durchringen, voneinander zu lernen.

Das alles klingt nach Arbeit, Auseinandersetzung und Umdenken für alle Beteiligten. Für weniger ist erfolgreiche Führungskultur und ein gelungenes Talent Management aber nicht zu haben.

Lesen Sie bald mehr zu diesem und anderen Themen der Führung – hier in unserem Leadership-Blog!

 

 

Zum Weiterstöbern:

Palfry, John und Urs Gasser (2008): Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives. New York: Basic Books.
Prensky, Marc (2001): Digital Natives, Digital Immigrants. In: On The Horizon, ISSN 1074-8121, MCB University Press, Vol. 9 No. 5, Oktober 2001.
Tapscott, Don (2008): grown up digital. How the Net Generation is Changing Your World. New York/Chicago: McGraw Hill.

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